エンゲージメント向上支援

従業員が組織のビジョンに共感し、自らの役割に主体的に取り組む―そうした状態が企業の持続的な成長を左右する重要な要素となっています。人的資本経営が注目される中、エンゲージメントは単なる職場環境の問題ではなく、経営戦略と直結するものになりました。

しかし現実は、思うように進みません。リモートワークの浸透や価値観の多様化により、従業員とのつながりを保つことはこれまで以上に難しくなっています。単発的なイベントや施策では、表面的な効果に留まってしまう場合も多いのです。

だからこそ今、求められるのは単なる施策ではなく、意識と行動の変容を段階的に促す体系的なアプローチです。当社は、組織全体でエンゲージメントを再構築する取り組みをお手伝いしています。

従業員の働きがいが高まれば、個人のパフォーマンスが向上する。それにとどまらず、離職率の低下や定着率の向上、顧客満足度の向上にもつながっていきます。採用やブランド強化、組織の競争力にまで影響を及ぼす。エンゲージメント向上は、職場環境の改善というレベルではなく、従業員の生産性や創造性を引き出し、会社の成長の基盤となる重要な要素だと考えています。
取り組みを進める際には、当社オリジナルの意識変容のモデルを活用しながらプログラムを設計しています。従業員の心理的な抵抗があることも想定しながら、なるべく自然な形で、従業員の方々が自ら気づき、その先で行動や感情が変化することを支援していきます。

現状を知ることから始める

改善に向けて最初に取り組むのは、現在の組織がどういう状態なのか、働く従業員がどういう状態なのかを正しく理解することです。エンゲージメントサーベイやパルスチェックといった定量データと、インタビューやフォーカスグループディスカッションといった定性データを丁寧に分析していくことで、エンゲージメントの高低に影響を与えている因子が見えてくるのです。
社外が問題発見に取り組むことの利点もあります。組織内だと「これが原因だ」といった先入観を持ちがちですが、社外が中心となって取り組むことで、データ主導で分析を進めながらも、担当部門が持つ肌感や問題意識をあわせて課題設定を協働できる。そういう客観性と主観性のバランスが、より正確な現状把握につながると考えています。

ドライバーを見つける

分析結果に基づいて、従業員のエンゲージメントに影響を与えている要因を特定していきます。リーダーシップの質、キャリアパスの透明性、報酬制度、ワークライフバランス、職場環境。一見すると、どの企業にも起きがちな問題に見えるのですが、実のところ、組織の事業内容や成り立ち、歴史やパワーバランスによって、その性質は異なります。
ある企業で効果的だった施策が、別の企業でも同じように機能するとは限りません。だからこそ、各組織に固有の「ドライバー」を丁寧に掘り出すことに注力しています。

改善策を推進する

特定したドライバーに基づいて、改善に必要な策を検討し、実行に移していきます。リーダーシップ育成やフィードバック文化の醸成、柔軟な働き方の推進など、状況に応じた具体的なアクションプランを組み立てます。ただ、施策を単に並べるだけでは機能しません。その組織における前提条件や事情、事業の繁忙やパワーのバランスなどを勘案しながら、実行の内容や順序を柔軟に調整していくことも必要です。
実行段階では、各組織のチームやリーダーと連携しながら、トレーニングや従業員向けワークショップ、モニタリング体制の構築などをサポートしていきます。

改善を継続する

施策は導入したら終わりではありません。定期的にアンケートやパルスチェック、現場との交流やインタビューを行って、施策の効果や反応を丁寧に見ていきます。施策を実行することで得た反応や新たに生まれた課題を確認しながら、当初に策定した計画をそのまま進めるのではなく、施策や方向性を改善・調整していく。こうした柔軟性が、エンゲージメント向上を着実に前進させていくのだと思っています。
継続的に改善を進めるからこそ、表面的ではないエンゲージメント向上が実現されていくのです。

管理職と若手の『言葉のズレ』が消えて、初めて現場が動きました

管理職と一般社員の間で、ビジョンの解釈が全然違っていました。『階層別に内容を最適化する』というアプローチが面白かったのは、各層が『自分たちの職場での意味』を理解できるようになったこと。それまでは管理職が部下に説明しようとしても『どうせ、きれいごとじゃん』という反応でした。今は若手もベテランも、同じビジョンを『自分たちの言葉』で語り始めました。特に新店舗の開店準備で、部門を超えたメンバーが自然と連携するようになったのが印象的です。

エンゲージメント施策の成果を、数字で経営陣に説明できました

正直、人事施策って成果が曖昧になりやすいんです。『組織風土が良くなった』とか『モチベーションが上がった』とか、測りにくいものが多い印象でした。今回のプロジェクトでKPI設計をしてもらったことで、エンゲージメントスコアの推移、離職率の改善、内部異動の応募数の増加など、定量的に説明できるようになり、経営陣からの理解も一気に深まって、来期の予算も確保しやすくなりました。施策の納得感が全く違います。

『普段話さない人』と話し合ったことが、組織を変えたのだと思います

ビジョン策定のワークショップって、正直『また研修か』くらいに思っていました。しかし、生産部門の職人さんと営業の若手が、『自分たちの仕事の意味』について、じっくり話し合ったんですよ。その対話の場で『あ、自分たちって同じ目標に向かってたんだ』って気づきがありました。その後、部門間の連携がスムーズになって。クレーム対応でも『製造部門の苦労が分かるから』と営業側の説明が丁寧になったり。組織の一体感って、こんなにも変わるんだと驚きました。

若手離職が半年で改善、『自分の役割が見える』という声が増えました

新卒採用でそれなりの離職率があったんです。『成長できる環境だと思ったのに』という理由で辞めてしまう社員が一定数いました。ビジョン策定プロジェクトに若手社員を巻き込んで、彼らが『自分たちの役割は何か』を改めて考える時間を作ったところ、目に見えて離職率が改善しました。本人たちの話を聞くと『自分の仕事がどう会社の未来につながるのか見えるようになった』と。研修で知識を入れるんじゃなくて『自分たちでビジョンをつくる過程』が、こんなに効果があるとは予想外でした。

研修で終わらず、営業現場での行動が目に見えて変わりました

通常のビジョン研修は『聞いて終わり』になることが多いんです。でも今回のプログラムは『研修で学んだビジョンを、実際の顧客対応でどう活かすか』というところまで設計されていました。営業チームが『このビジョンのもとで、どんな提案ができるのか』をロールプレイで実践したんですよ。その後、営業が行う提案の質が上がったのか、顧客から『御社の想いが伝わってくる』という反応が増えました。さらに良かったのは、現場のフィードバックをもとにプログラムが調整されたこと。『現場の声を聞いてくれている』という信頼感が、社員のやる気につながっています。