人材マネジメント（ポリシー）の策定

経営戦略を推進するためには、人材の確保・育成・配置を一貫して設計する人材マネジメントが不可欠です。人的資本経営やジョブ型雇用が浸透してきた今、企業には以前にも増して戦略的で実効性の高い人材マネジメントが求められています。

採用・育成・評価・処遇・配置といった各プロセスをバラバラに運用していては、組織の力は発揮されません。これまで、こうした要素は個別に扱われてきましたが、そこに大きな落とし穴があります。経営と人事が連携し、一つのストーリーとして統合的に設計・運用されてこそ、人材戦略は企業の成長を支える力になるのです。

経営と人事をつなぎ、組織の未来をつくる人材マネジメント支援

まず現状把握の段階では、売上や利益といった経営データと、従業員満足度や離職率といった人事データを組み合わせて分析します。ただ、数字だけでは本当の課題は見えません。現場の声を丁寧にヒアリングすることで初めて、「なぜこの課題が起きているのか」という根本原因が浮かび上がってくるのです。

評価制度の構築では、「何を評価するのか」「誰がどう評価するのか」「結果をどう伝えるのか」という3つの要素を体系的に整備していきます。こうした丁寧な設計を通じて、社員は「なぜその評価になったのか」を理解でき、納得感の高い人事運用が実現されるのです。

人材配置は、単なる人員調整ではなく、個人の成長機会と組織のパフォーマンス向上を同時に達成する戦略的な判断です。個人の能力・適性・キャリア希望と、組織の戦略・体制・将来計画をマッチングさせることで、人と組織の両方が活きていくのです。

ジョブ型雇用やダイバーシティ推進といった新しい形態にも対応しながら、組織風土の改善にも取り組みます。制度を変えるだけではなく、管理職の意識改革やコミュニケーション方法の見直しを通じて、失敗を恐れず意見が言える環境、つまり心理的安全性を築いていく。そうした文化づくりの中でこそ、イノベーションが生まれていくのです。

経営戦略と人事戦略が一体となるとき、人的資本は初めて企業の成長力になります。その実現へ向けて、 Adeccoは組織全体に寄り添いながらサポートしています。

人事施策が経営の方針と合わせて進むようになりました

これまで採用、育成、配置が別々に進められていて、経営層との接点が薄かったんです。人材マネジメント全体を見直す中で、経営がやろうとしていることと人事の施策がどう結びつくかが明確になりました。その後、経営層と人事部門の対話がスムーズになり、人事が何をしようとしているのかが経営陣にも伝わるようになってきた。施策がバラバラではなく、方向性が揃うようになりました。

制度設計から現場定着まで、丁寧にサポートしてもらえました

評価制度の見直しでは、制度をつくるだけでなく、現場でどう機能するかまで考慮した設計になっていました。説明資料や面談ガイド、評価者向けの研修まで用意されたおかげで、導入がスムーズでした。現場の管理職も「わかりやすい」と言ってくれ、社員からの質問も減りました。運用面までを見据えた丁寧なアプローチが、制度の定着を大きく左右するんだと実感しました。

採用から配置まで、全体像が見えるようになりました

それまでは採用、育成、配置を別々に考えていました。人材マネジメント全体として捉え直す中で、課題の本質が見えるようになったんです。例えば、採用で優秀な人を取っても定着しない理由が、配置のプロセスにあったとか。個別に解決しようとしていた課題が、実は全体設計の問題だったことに気づきました。優先順位がはっきりして、取り組みの効率が上がりました。

評価制度の運用が、意図した形で機能し始めました

評価制度は存在していましたが、運用のばらつきがありました。管理職によって基準の使い方が異なり、社員も納得できていない状態でした。新しい制度では評価者研修も充実し、全社で統一した運用ができるようになってきました。何が評価されるのか、社員も管理職も同じ認識を持つようになり、評価面談の質が上がった。制度の意図が現場で正しく機能するようになった感じです。

人事の仕事が、実行業務から企画的な仕事にシフトしました

制度設計だけでなく、説明資料や研修資料まで用意してもらえたので、導入準備の手間が大きく減りました。そのおかげで、人事部門が制度運用の細かい作業だけに追われず、経営層との対話や組織の課題を考える時間が増えました。人事の仕事が、決められたことを実行するだけでなく、組織をどうしたいかを考える仕事にシフトしてきた。役割の質が変わった感じがします。