【活用事例】 アルバルク東京の組織改革／前編 避けて通れなかった問い。社会におけるプロスポーツクラブの価値とは。

「プロスポーツは、社会にとって本当に必要なのか？」

プロバスケットボールクラブであるアルバルク東京にとって、コロナ禍は自らの存在意義を強烈に問われた経験となりました。エンターテインメントでもあるプロスポーツは、不要不急と捉えられやすい事業。自分たちは社会から何を求められているのか、そしてどのような価値を届けられるのか……。

その答えとして踏み込んだのは、社会的責任（以下　SR）を「一部の社員による活動」から、全社的な活動として捉え直すことでした。もちろん理想を掲げるだけでは、組織は変わらない。挑戦し、成長し、価値を生み出した人が正当に評価される組織へ。

やがて、ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）を、制度と運用のレベルで連動させ、組織そのものを進化させる一大プロジェクトが動き出しました。前編では、その思想に至るまでの背景と問いを。後編では、それを実装するために挑んだ制度設計のリアルに迫ります。

【活用事例】 アルバルク東京の組織改革／後編 「プロスポーツクラブを加速させる人事制度設計」

インタビュー協力

アルバルク東京と社会的責任（SR）と、ミッション・ビジョン・バリューの歩み

• 2016年：B.LEAGUE発足
• 2019年7月：浅野氏、アルバルク東京にジョイン
• 2020年夏頃：コロナ禍を背景に「プロスポーツは本当に必要なのか」という問いがクラブ内で顕在化
• 2021年：社会的責任プロジェクト「ALVARK Will」始動
• 2022〜2023年：SRビジョン策定に向けた議論・一次情報収集を実施
• 2023年：栗盛氏、アルバルク東京にジョイン
• 2024年：MVVを内製で言語化、SRを「3つのWill」に収斂
• 2025年10月：新アリーナ「TOYOTA ARENA TOKYO」オープン
• 2025年12月：「TOYOTA ARENA TOKYO」LEED認証ゴールド取得

※参考URL：TOYOTA ARENA TOKYOが「LEED GOLD®認証」を取得～アリーナ施設において国内初のLEED認証事例～｜TOYOTA ARENA TOKYO｜トヨタアリーナ東京

コロナ禍の収束、溜めてきたアイデアが一気に解放された

大前まず、B.LEAGUE（以下 Ｂリーグ）発足後のクラブの在り方について伺いたいです。Bリーグは非常に速いスピードで成長してきた印象がありますが、浅野さんご自身が「クラブのフェーズが変わった」と感じた瞬間は、どこにあったでしょうか。

浅野さまBリーグは2016年にスタートしました。実業団主体だったNBLと、「地域にバスケットボールクラブをつくりたい」という思いを持ったｂｊリーグが統合されて生まれたリーグです。立ち上げ当初の数年間は、とにかく「地域に根差して、クラブとして自立できること」。そして「選手にきちんと報酬を支払える経営をつくること」。そこが最初のフェーズだったと思います。

大前まずは、クラブとして成立させることが最優先だった、ということですね。

浅野さまそうですね。その後、リーグ側でB.LEAGUE PREMIER(以下　Bプレミア)構想が少しずつ見えてきましたが、2020年初頭からコロナ禍に入り、無観客試合や試合中止といった大きな影響を受けました。それでもリーグは「旗印を下ろさない」という姿勢を示していました。

クラブもそれに応え、行政も協力する。そうした動きが重なり、Bプレミア基準の一つである「平均入場者数4,000人以上」を達成するために、各クラブが本当に必死に取り組んだ。周囲の人たちも、その挑戦についてきてくれた。ここは非常に大きなポイントだったと思います。

転機が「ここです」と明確に言えるわけではありませんが、コロナの収束が見え、フルでお客さまに入場いただけるようになったタイミングで、それまでクラブが溜めてきたアイデアや仕掛けを、一気に出せる環境が整った。その瞬間に、フェーズが一段階変わった感覚はありました。

「プロスポーツは本当に必要なのか」から始まったSRへの問題意識

大前変化点の中で、クラブが向き合うべきテーマはどのように変わっていったのでしょうか。

浅野さま私は2019年7月にアルバルク東京（以下 アルバルク）にジョインしました。入る前は、バスケットボールは学校の部活動や授業にもありますし、メジャーなスポーツだという認識がありました。アメリカを見ればNBAも盛り上がっていますし、アルバルク東京も当時、二年連続でリーグ優勝をしていました。競技力やチームとしての魅力だけでも、人は惹きつけられるのではないか、という感覚が正直ありました。

ただ、実際に入ってみると、東京での認知度はまだまだ心もとない。企業や行政の方と話しても、「チームの名前すら知らない」「Bリーグって何ですか？Jリーグじゃないんですか？」と言われる。そのレベル感でした。入って半年くらいは、「Bリーグも、バスケットボールも、まだまだ知名度が低いんだな」という実感のほうが強かったですね。

大前外から見ていた印象と、実際に中に入って見えた景色に、かなりギャップがあったわけですね。

浅野さまそうですね。そんな中でコロナ禍に入り、試合ができなくなりました。シーズンオフを迎えたタイミングで、クラブの中から自然と出てきたのが、「プロスポーツって、世の中に本当に必要なものか？」という問いでした。

プロスポーツは娯楽産業です。非常時には、生活必需品が最優先されて、娯楽はどうしても最後になる。アルバルクには、親会社が強く支えてくださっているという背景があります。ただ、それが未来永劫続く保証はない。
どのような状況であっても、人々から「アルバルクは、私たちにとって必要な存在です」と言ってもらえるクラブでなければ生き残れない。その感覚が、かなり現実的なものとして突きつけられました。

大前「存在意義」を、真正面から問われた感覚だったんですね。

浅野さまはい。コロナがいつ収束するかも分からない中で、2020年の夏頃から、少しずつクラブ内でそうした話が出始めた記憶があります。

それまでも、地域のお祭りに参加したり、選手がイベントに出たりと、地域活動自体はやっていました。ただ、それが「一部の誰かがやること」になっていた。
これからは、社員一人ひとりが意味を理解して取り組まなければいけない。本当は、選手も含めてクラブ全体の動きにしなければいけない。

そうした意識にどう変えていくかを、試行錯誤していたのが、その後の一年くらいだったと思います。

大前危機をきっかけに、「これは一部の活動ではなく、クラブ全体で向き合うテーマなんだ」という認識に、少しずつ変わっていったんですね。

「わかったけど、それって何につながるんですか？」

大前アルバルクさまは、SR活動に「ALVARK Will」という名をつけてプロジェクト化されました。その活動が始まる中で、難しさやモヤっと感はどんなところにありましたか。また、アデコと取り組むきっかけはどのあたりだったのでしょうか。

浅野さまALVARK WillとしてSRプロジェクトを立ち上げたのは2021年です。そのときの社員の反応は、正直なところ「内容はわかった。でも、それってクラブの何につながるんですか？」というものでした。

あるいは、「今、忙しいですよね」「誰かがやってくれるんですか？」「私たちがやるんですか？」という声でしょうか。当時は、何から進めたらよいかわからないという空気感がありました。

大前総論では賛成だけれど、各論になると立ち止まってしまう、という感じですね。

浅野さままさにそうです。やらなきゃいけないのは分かる。でも「誰がやるのか」「いつやるのか」「どれくらい本気で取り組むのか」「表面的なものでいいのか、それとも本気でやるのか」。そうした点については、どうしても不安や疑問がありました。当時はSRの専任部隊もなく、基本的には兼務メンバーだけで進めていました。理解者を少しずつ増やしながら、手探りで進めていた、というのが最初のフェーズです。

そこから徐々に、SRの取り組みに共感してくれる選手や企業が現れ、資金面でのサポートとともに企業さんが一緒に取り組んで下さるケースも出てきました。「SRをきちんとやると、支援者が増えていくんだ」という実感が、少しずつ持てるようになってきた。ただし、それは数か月で見えるものではなく、年単位の動きでした。

大前短期で成果が見える取り組みではなかった、ということですね。

浅野さまはい。その中で、競技力だけで世界一を目指すのは簡単ではないかもしれない。でも、SRの領域であれば、本気で取り組めば世界トップレベルのクラブになれるのではないか、という話が出てきました。

「バスケは詳しくないけれど、アルバルクがやっている活動は知っている」。そこから「実はバスケットボールのクラブだったんだ」と気づいてもらえるくらい、本気でやれたらいい。そうした思いに共感してくれる人が、クラブの中にも少しずつ増えていった感覚があります。

一方で、クラブは拡大期にあり、社員も増えていく。だからこそ、社員一人ひとりの活動の根底にSRがあるクラブにしたい、という考えが強くなっていきました。

そこで、今行っている活動の軸を「SRビジョン」として明確に示し、その軸をもとに活動を広げられないか、という話になり、アデコさんたちとご縁をいただいた、という流れです。

外部支援に期待したのは「意識のアップデート」を全体に広げること

大前アデコに期待していたこと、逆に外部に頼る不安はありましたか。

浅野さま社内にいると、どうしても「社内の常識」「バスケットボール界の常識」「これまでの業界の常識」が残ります。でも一歩外に出ると、世の中には「もう当たり前」になっていることがたくさんある。

例えばアデコの小杉山浩太朗さんは典型で、20代にも関わらずSDGｓの領域でグローバルにトップレベルの活動をされている。社員からすると、「えっ、そういうものなの？」と、パラダイムシフトが起きる瞬間があるんです。そうした局所的な気づきは少しずつ起きていましたが、それをクラブ全体の意識として束ねていく必要がある。そこに、外部の力を借りたいという期待がありました。

一方で、不安がなかったわけではありません。皆さん実務を抱えていますから、「日々の仕事にどう影響するのか」「本当にプラスに働くのか」。悪い言い方をすれば、「仕事を邪魔されないか」という懸念を持たれがちなテーマでもある。だからこそ、そこは慎重に進めようと意識していました。

策定プロセスで見えた「ポジティブさ」と「迷い」、そして次の「問い」

冨山SRビジョン策定プロセスでは、役員・現場の皆さんにもインタビューやワークショップで時間を使っていただきました。やってみて、気づきや反応の変化はありましたか。

浅野さま大きく言うと、ポジティブな側面と、「迷い」とでもいうべき側面がありました。ポジティブな面は、積極的に発言に参加して「次にアップデートしなきゃいけない」「事業につなげなきゃいけない」と思ってくれた社員が一定数現れたこと。これはすごく良かった。

一方で、「なぜこの時間に付き合わされるんだ」、「クラブとしてやるのは分かるけど、自分じゃないところでやってほしい」と感じていた社員も、正直なところ少なからずいました。

ただ、そうした反応も含めて、「じゃあ、どうすれば本気になってもらえるのか」「次に何を打たなければならないのか」を考える材料になった。その意味では、そこで示された「迷い」も含めて、次の宿題が見えたプロセスでした。

そしてそれが、「そもそもアルバルクは、どんな存在でありたいのか？」という問いにもつながっていったと思います。

「東京のクラブとして、地域と本気で向き合う」——MVVと言語化の難所

冨山SRビジョン策定後、MVVを自分たちでまとめていく動きにつながったと思います。実際に言語化を進める中で、どこが一番難しかったですか。

浅野さまMVVの策定には、大きく二つのフェーズがあると思っています。一つは、「何を大事にするのか」を整理するフェーズ。もう一つは、それをどういう言葉で表現するか、というワーディングのフェーズです。

前者については、アデコさんにも入っていただきながら、かなり整理が進みました。一方で、難しかったのはワーディングです。飾った言葉になってしまったり、「そんなこと、本当に言ってたかな」と違和感が残ったり、「大事なところが抜けている気がする」と感じたり。なかなかしっくりこない場面が続きました。だからこそ、最後は内製でまとめていくしかない、という結論になったのだと思います。

ちょうど二年ほど前に栗盛が「アルバルクでやりたい」と入ってきてくれた。その流れの中で、MVVの言語化にかなりの時間とエネルギーを注いでくれて、最終的に「この言葉でいこう」という合意が社内で取れた、という感覚です。

栗盛さま（アルバルク東京）MVVはいわばその組織の魂ですから、自分たちで意思決定しなければなりません。最後の最後は、当事者が腹をくくって「これで行こう」と決めるしかない。そこは外注ではなく、自分たちが引き受けるべき領域だと考えていました。そういうものの言語化は簡単なものではありませんよね。苦労はしました（笑）

SRは「全方位」から「3つのWill」へ

冨山MVVをかなり丁寧に言語化されてきたと思いますが、そのこだわりは、SRの「3つのWill」にもつながっているのでしょうか。

栗盛さま（アルバルク東京）MVVがあってSRを３つに絞った、という因果関係ではありません。ただ、MVVをSRの領域に落とし込むとどういうコンセプトになるか、ということを考えていった結果の一つが、SRの「3つのWill」だとは言えますね。SRを始めた当初は、とにかく手探りで、社会が求めていることは何か、自分たちにできることは何かを考えながら、ある意味「全方位」で取り組んできました。

ただ、限られたリソースや機会の中では当然できることには限界があります。ともすれば、偽善的なパフォーマンスだというそしりを受ける懸念すらあります。従って、プロスポーツクラブが取り組むことでより社会に貢献できる領域と、必ずしもそうではない領域を考えていった結果、「健康」「成長」「環境」という3つの領域に収斂されていった、という感覚です。

他のテーマを切り捨てたわけではありません。ただ、「私たちが大事にするのはここだ。」と示すことで、社員も含めたさまざまなステークホルダーの共感や協力を得られやすくして、この活動自体の推進力を高めたいと考えました。

※参考URL：アルバルク東京の社会的責任プロジェクト【ALVARK Will】 | アルバルク東京

アデコの支援価値は「社員が持っている価値観を丁寧に抽出したプロセス」にあった

栗盛さま（アルバルク東京）MVVやSRビジョンをつくるには、企業や組織が実際にどう考えているのかを、きちんと調べないといけません。外から入って、いきなりそれをやるのは正直かなり大変です。

アデコさんが提示してくれたSRビジョン自体は、最終的にそのまま採用したわけではありません。ただ、付箋を使ったワークや、役員・現場へのインタビューなど、一次情報を取るプロセスを非常に丁寧にやっていただいた。そのおかげで、「次のフェーズに進める状態」が早い段階で整ったと思っています。結果として、短期間でMVVを言語化できた。

MVVは、いきなり言葉が降ってくるものではありません。社内に存在するものの、まだ明らかにはなっていない価値観を抽出し、対話を通じてそれを掘り下げていくプロセスがあって初めて生まれる。今回は、まさにそのプロセスを担ってもらい、次のフェーズにつないでもらった感覚でした。

冨山こちらとしても、「何かをつくる」ことより、まずは社員の皆さんの考えを引き出すことを一番大事にしていました。経営層へのインタビュー、選手やコーチ陣へのアンケート、社員によるワークショップなど、立場や背景の違う声を幅広く引き出していく。そうやって抽出した素材を並べながら、「このクラブは社会に対して何を果たしていきたいのか」を一緒に可視化していく。そのプロセス自体が、次の意思決定につながると考えていました。

取り組むべきは、ソフト面のアップデート

冨山ここまでの取り組みを経て、いまクラブとして「次に向き合うべきフェーズ」は、どこにあると感じていますか。

浅野さまアリーナもそうですが、建築して、竣工して、開業して終わり、というものではありません。ハードは完成した瞬間がゴールではなく、そこからどう活かし続けるかが問われるものだと思っています。

同様に、組織やサービスといったソフトの部分も、意識しなければ自然に更新されるものではありません。MVVやSRビジョンを検討してきた時期は、ちょうどアリーナの設計・建築・竣工を目指していた時期と並行していました。ハードについては、多くの方々の協力やアイデアによって、本当に良いものができたと感じています。

だからこそ、次はソフトです。このアリーナという舞台を、どこまで活かし切れるのか。組織や人、サービスをどうアップデートし続けられるか。それが、これからの次のチャレンジのステップだと思っています。SRもそうですし、事業そのものも含めてです。

その上で、SRの取り組みが日本トップレベルなのか、あるいは世界でも遜色のないレベルなのかという評価は、僕たち自身が語るものではない。周りからそう見てもらえる状態を目指したい。そこまでいけて初めて、本当に意味のある取り組みになるのだと思います。

人事制度は避けて通れない課題だった

大前ここまでのお話を伺っていると、ハードではなくソフト、つまり「人と組織」がこれからの鍵だと感じます。前半の締めとして伺いますが、当初、人や組織の課題についてはどのように捉えていたのでしょうか。

浅野さま今でこそアリーナができましたが、本質的には、我々が提供しているのは「体験」という無形の価値ですから、我々の中核的な資源は「人」であり、「組織」だと思っています。社員一人ひとりが活躍し、個々がプロフェッショナルであることはもちろん大事ですし、その個人個人が連動して、組織として成果を生み出すことが大事です。

実は2017年に、人事制度自体は一度作られていました。ただ、プロスポーツビジネスでこれから求められる人材像や報酬の考え方、さらにスポーツと場所を掛け合わせたサービスを提供していく組織として考えたときに、「この制度で、本当に共感してここで一緒にやりたいと思ってもらえるのか」という疑問が強くなっていきました。

採用の応募自体はありがたいことに多くあります。一方で、業界水準と比べると歪みが出ている部分もあって、そこは正直にアジャストしていかなければならない。

これまで頑張ってくれている社員の処遇もそうですし、新しく入ってくる人が、「アルバルクで働きたい」という思いだけで、生活面に無理を抱え込むような形であってはいけない。仕事だけでなく、家庭や人生も含めて、一緒に歩んでいける会社であるべきだ。そう考えたときに、人事制度の見直しは避けて通れない課題だと感じました。

大前ありがとうございます。ではここから、まさにその「人と組織」をどうアップデートしていくのか、制度設計の話に移っていきましょう。

（後編に続く）

【活用事例】 アルバルク東京の組織改革／後編 「プロスポーツクラブを加速させる人事制度設計」

※本記事は2025年12月20日の取材を元に作成しました。