【田中研之輔教授×アデコ】リアルイベント「人的資本ラウンドテーブル ～AIで変わる人事業務と、変わらない人事の本質。～」報告レポート
2026/11/05
「開発」ではなく「解放」——AI時代に、人事が手放すものと引き受けるもの
生成AIが人事の現場に入り込み、定型業務の一部を担い始めています。そのとき人事部門は、何を手放し、何を引き受けるのか。2026年9月4日、アデコ本社で第8回「人的資本ラウンドテーブル」（法政大学キャリアデザイン学部教授・田中研之輔氏×アデコ）が開かれました。ゲストは、丸井グループ人事部長の原田信也氏と、ソフトバンク人事企画統括部長の杉原倫子氏。約40名の人事・経営企画のリーダーが集まり、パネルディスカッションとワークショップを通じて、AI時代の人事の役割が議論されました。
1. 人事におけるAI活用の現在——田中研之輔教授の問題提起
最初のテーマは「人事におけるAI活用の現在と課題」。杉原氏がソフトバンクの取り組みを紹介すると、座長の田中氏はそれを二つの潮流の合流点として整理しました。社員が自らキャリアを築く「キャリア自律」と、組織が主導するリスキリング。この二つが重なったところへ生成AIが到来し、ソフトバンクの中で転換が起きた、という見立てです。
田中氏「人事はバックオフィスではない、ということを、いま明確に確認しておきたいのです。オペレーションはもちろんあります。しかしそれは、AIで相当な部分を代替できる。人事部門はグロースユニットであり、フロントサイドなのです」
人事部門が起点となり、経営陣や全社に向けてプロデューシングの機能を担い始めた。田中氏はこれを「歴史的に見て画期的なこと」と評します。
続けて紹介したのは、経営者に投げかけているという問いでした。これだけAIが浸透し、生産性も可処分時間も上がっているのに、なぜ残業は減らず、休みも増えないのか。
田中氏「社員がよりハッピーに、社会に向かってフロー（※注）を生み出せるようにするパートナーを、2026年、私たちは誰もが手にしました。だからこそ戦略的であるべきで、戦略とは、これまでやってこなかったことに挑戦していいということです。『人事はそれを引き受けていないからやらない』という企業では、フロント機能は強くなりません」
この問題提起を受け、議論はゲスト2社の実践へと移ります。
（※注）フロー：米国の心理学者ミハイ・チクセントミハイが1970年代に提唱した概念で、時間を忘れて活動に没入している状態を指す。挑戦の大きさと本人の能力が高い水準で釣り合うときに生まれるとされ、スポーツでいう「ゾーン」もその一種。主著に『フロー体験 喜びの現象学』（1990年）。
2. ソフトバンク：全社のAI活用を、人事が後押しする
AI活用が、全社へ広がるまで
ソフトバンクでは、採用の現場でもいち早くAIの活用を始めました。2017年のエントリーシートのAI評価を皮切りに、動画面接の評価、面接官のトレーニングへと広がっていきます。「ただ、それは本当に一部でした。大きく変わったのは3年前です」と杉原氏は振り返ります。生成AIを「とにかく活用しよう」と全社で環境を整え始め、ソフトバンクグループとOpenAI社の提携が明らかになってからは、その取り組みがさらに加速したといいます。
象徴的なのが、社内の「生成AI活用コンテスト」です。約3年で13回ほどを重ね、集まったアイデアは約30万件。運営しているのは、人事総務本部に置かれた「生成AI活用プロジェクト推進室」。昨年夏の「社員1人100エージェント」の施策でも同室が旗を振り、結果を集計して経営に報告しました。
「徹底的に使いなさい」——文化を醸成する役割を、人事が担う
杉原氏「習うより慣れろ、ではありませんが、とにかく徹底的に使いなさい、と。使うための環境とIT基盤は、会社が整えます。分かりやすくノルマが設定されるので、誰もがやらざるを得ません。その結果として慣れていき、自分の業務でAIをどう使えばいいかという会話が、自然にできるようになっていく。社内でAIを使う文化を醸成する役割を、人事が担っているということだと思います」
生成AI活用コンテストや「社員1人100エージェント」の施策の際、率先して対応したのは、同じく人事総務本部内にある人材開発部でした。ノウハウの提供やeラーニングを瞬く間に開発し、社内へ展開しました。その速さの背景には「ソフトバンクユニバーシティ」という企業内研修を内製化してきた実績がありました。
杉原氏「トップダウンは決して悪いことばかりではないと感じます。当社の人事の特長として、徹底して事業に向き合っています。経営が『これだ』と言えば、人事としてどう資するかという動き方をする。結果として、人事の機能はとても柔軟になっています。」
補足｜ソフトバンクの人的資本経営とAI活用——「人事主導」の系譜
ソフトバンクの人事領域でのAI活用は2017年に遡ります。同年、新卒採用のエントリーシート選考にIBM Watsonを導入し、選考時間を約75%削減。2020年には新卒の動画面接にAI判定を導入し、動画面接の選考作業にかかる時間を約70%削減。AIが不合格と判定した応募者は人事担当者が動画を確認して最終判断する運用としました。2023年5月には「生成AI活用コンテスト」を開始し、累計約30万件（2026年9月時点）のアイデアを集めています。2025年2月にはOpenAIとソフトバンクグループが提携し、ChatGPT Enterpriseなどをグループ全体に展開。同年6～8月の「社員1人100エージェント」施策では、全社員約2万人が250万超のAIエージェントを作成し、社員アンケート（9,207名回答）では約9割が「生成AIの理解が深まった」と答えました。AI関連資格の保有者は全社員の約16%。推進組織を人事総務本部内に置くこうした人事主導の取り組みは、「GenAI HR Awards 2025」企業セクター・大手企業の部でグランプリを受賞しています。
3. 丸井グループ：AIがもたらすのは「開発」というより「解放」
「開発というより、『解放』という感覚に近い」
田中氏は原田氏に、「人事のプロが集まる場だからこそ、あえて開かれた問いを投げたい」と前置きして尋ねました。田中氏の見立てでは、AI活用のさなかにある課題は「ディベロップメント（開発）」。期間と目標を決め、どこまで伸ばすかを定めて抜本的に変えていくことです。
田中氏「伸びていくためのエンジンははっきりしていて、それはフローです。やらされている人は、決して開発の段階に入りません」
そのうえでの問いは、AI活用が進むいま、社員の能力が開発されている手応えはあるか、というものでした。
原田氏が返したのは、「解放」という言葉でした。人事とは、一歩引いて考えれば企業文化や価値観を変えていく役割です。けれども「仕事は苦役だ」「オペレーションが多い」という現実の壁が、人の可能性にキャップをはめてきた、といいます。
原田氏「スポーツでいえばゾーン、仕事でいえばフロー——創造性が発揮されている状態を閉じ込めていたキャップを、AIの力で取り外す。100の力を持つ人には100を、開発しているうちに120を。いまは、人の可能性を解き放てるチャンスではないでしょうか」
42%から57%へ——数値で追えるようになった「フロー比率」
丸井グループが「フローを体験できる人と組織」を掲げてから13年ほど。かつては概念にとどまっていた「どうすればフローに入れるのか」が、いまは分析できるようになりました。
原田氏「こういう働き方をしているとフローが高まる、こういう1on1ではあまり変わらない。これまで分析できなかったことが、データアナリストがいなくても、人事の一担当者の手でできるようになったのです」
3年ほど前に初めて計測した「フロー比率」——フローに入りやすい状態にある社員の比率——は42%。直近では57%まで高め、60%が視野に入ったタイミングで、社長から「では80%に引き上げよう」と声がかかったといいます。（現在の開示では、2031年のフロー比率目標として80％という数字が明記されております。）
原田氏「マラソンで42.195kmを走り切ったらゴールが動いたような話ですが、かつての人事なら無理だと思ったバーにも、いまは裏付けをもって挑戦できる状態になったのだと思います」
原田氏が繰り返し語ったのは、価値観の転換でした。仕事は苦しくて長いものが当たり前で、決められた時間に終えて休みを増やすなど無理だと思っていた——それができるようになった瞬間、変わるのは休みの量ではなく、「仕事とは何か」という価値観そのものだといいます。
原田氏「価値観や思想が変わることで、これまで閉じ込められていた人の可能性や創造性が、いまこそ発揮できるチャンスが見えてきている。田中先生がプロティアン・キャリアの本で描いた世界を阻んでいた壁が、AIによって解き放たれつつあるのではないでしょうか」
「解放、いいですね」。原田氏の言葉を受け、田中氏はフローという指標の性質を整理しました。到達目標ではなく「ビーイング」、つまりいまの状態を示すもの。健康状態と同じで変化が現れやすく、人事施策が効きやすい、という説明です。ただし、と続けます。
田中氏「経営陣は必ず『いつまでにできるのか』という時間軸で考えます。IRや統合報告書で説明する責任が、おそらく皆さんにかかってくる。そして、ものすごく大変なのは持続です。人は飽きやすく、強制力が働かなければ主体的であり続けることは難しい。常に練り上げ、仕込み、伴走していくことが、これからの大きなポイントになるのではないでしょうか」
補足｜丸井グループの人的資本経営——「手挙げ」から「フロー」へ
丸井グループの人的資本経営は、「やらされ感を撲滅する」（青井浩社長）という問題意識のもと、10年以上かけて企業文化を変えてきた歩みです。2013年、中期経営計画推進会議への参加を手挙げ応募制に変えたことを起点に、研修や異動、プロジェクトへの参画にも手挙げの仕組みが広がりました。自ら手を挙げて取り組みに参画した社員の割合は、2023年3月期の85%から2026年3月期には9割以上に。事業をまたぐ「職種変更」は全社員の約8割が経験し、うち86%が「成長できた」と回答。人的資本投資は2026年3月期に97億円、5年間で700億円以上を計画しています。そのうえで同社は「働く人の『フロー』を生み出す社会を創る」をインパクト目標の一つに掲げ、「フローに入りやすい状態にある社員比率80%（2031年）」「自分の『好き』を仕事に活かせている社員比率75%（2031年）」を経営指標としました。
4. 3年後、そして10年後——人事はどこへ向かうのか
3年後：「個人任せ」から、組織としてのAIシフトへ
モデレーターの森口静香（アデコ）が投げかけたのは、「3年後の人事業務はどうなっているか」という問いでした。
原田氏がまず挙げたのは、人事自身にかかっているキャップ。丸井グループでは「人的資本経営」をあえて「企業文化」と言い換え、人事をすべての施策を通じて文化をつくる仕事だと位置づけています。
原田氏「私自身のキャップも外れる瞬間だと思っています。そうは言ってもオペレーションがあり、時に二項対立してしまう現実がありました。AIがこのまま進化すれば、人事にとってのキャップも外れ、本来めざすべき姿にいよいよ近づいていくのではないでしょうか」
杉原氏はパネルの冒頭でも、人事業務そのものの抜本的な改革は「今まさにここから」だと率直に語っていました。3年後、5年後のあるべき姿を描き、そこから逆算して変えていく段階にある、と。社内で議論を重ねているのは「AIと共存する働き方」です。
杉原氏「社内の現状は、各自ができる範囲でAIを活用している、いわば個人任せの状態です。会社として、組織として、どうAIに業務を任せていくのか。働き方のAIシフトを推進する役割が、人事にはあります」
IT基盤を担う技術部門と組みながら、人事が担うのは働き方を示し、そのシフトを追いかけていくこと。それが「3年後というより、ここから3年かけてやらなければならないこと」だといいます。そのうえで、AIが提案を返しても最後に判断するのは人だと強調しました。どれだけ人に会い、社員を知り、経営や部門の責任者と話し込んでジャッジできるか。
杉原氏「コミュニケーションのコストが、むしろ大きく増えるような人事のあり方になるのではないでしょうか」
人事という部門は、なくなるのか
続いて森口は、海外で人事部門を見直す動きがあり、国内でも議論が出ていると前置きし、「そもそも人事という部門はなくなるのか」、そして「10年後、人事に求められるスキルやマインドはどう変わるのか」を、セットで問いました。
原田氏が示したのは、「部門」という概念そのものが変わるという見方でした。本来人事が担うべき役割は必ず残り、むしろその価値は限りなく高まるといいます。そのうえで、同社が企業理念に掲げる「インクルーシブ」に触れ、こう続けます。
原田氏「10年後の人事パーソンに求められるのは、理念を全うするという思想と、何に基づいて判断するのかという根底の思想を、組織に広げていく力だと思います」
杉原氏の見方も近いものでした。人事という名前かどうかはさておき、この機能、この役割はなくならないと見ています。事業をつくっているのは人だからです。人材採用や人材戦略の機能は、むしろ強化されるのではないか。そのうえで、10年後に求められるものについては、課題が年々難しくなっている感覚があると語りました。
杉原氏「人のモチベーションも組織の課題も、目には見えません。もともと抽象度の高い人事の仕事が、いっそう概念的になっていく。それを分かりやすく分解し、経営と部門と社員をつないで解決に導く。ステークホルダーとのコミュニケーションが、本当に重要になります」
座長の答えは、明快でした。
田中氏「バックオフィス系の部門はサイズダウンする。これは絶対的に言えます。ただ、開発と解放、フロントサイドとグロースサイドで人に寄り添う仕事はなくならない。そこが得意な人、そこに希望を持つ人が集まる部門になっていくと予想します」
補足｜海外の動き——人事の定型業務をAIが担う
森口が触れた「海外の動き」の一例として、IBMのCEOは2025年5月、AI（「AskHR」）が人事の定型業務の94%を自動化し、約200人分の人事の役割を代替した一方で、ソフトウェア開発や営業などの採用を増やし、総雇用はむしろ増えたと語っています（米ウォール・ストリート・ジャーナル報道）。
10年後の焦点は、「コンディション分析」へ
10年後について「一つ明確に見えている」と田中氏が語ったのは、コンディション分析への移行です。管理職比率やサクセッションプランの進捗といった静的な分析は、データを読ませれば一瞬で結果が出ます。一方で、働く人はますます多様になる。行き着くのは、究極的にはパーソナライズだといいます。
田中氏「一人ひとりの状態に合わせた的確な仕事と働き方を、人事がプロデュースし、メンテナンスし、サポートしていく役割です。フローから離脱すると、人は停滞しやすい。それはフィジカルAIが入ってきても、人間に起きることはまったく同じです」
会社が個人のデータをどこまで取得し、共有し、公開するか。その判断もまた、経営陣との対話の中で人事に求められると付け加えました。
田中氏「人に関することは変わりません。そこを守っていくのも、つくっていくプロデューサーも、皆さんなのです」
5. ワークショップ：「残したい」のか、「残さなくてはいけない」のか
後半は参加者の番です。ワークショップ「未来の人事の仕事を考える」は、日々の業務をAIで仕分けたうえで「それでも人事に残したい仕事は何か」を抽出する、アデコが独自に設計したプログラム。アデコのコンサルタントたちがファシリテーターとしてテーブルを盛り上げつつ、業務を「AIで効率化できる」「AIで高度化できる」の2色の付箋に書き分けて貼り出し、残したい仕事を絞り込みました。
あるチームは、「最後まで結論がまとまらなかった」と切り出しました。作業そのものは効率化されてなくなっていく。けれども、どんな人を採りたいのか、どんな人を育てなければならないのかは、むしろ具体的に考えるようになった。タレントマネジメントという機能は残るが、「人事」という部門はなくなってもいいのかもしれない……。まとまらなかった理由を問われ、発表者はこう答えました。
参加者「本当に残る仕事なのか。それとも私たちが残したいと希望しているだけなのか。その線引きが曖昧になってしまいました」
この告白には、原田氏より次のような応答が返りました。
原田氏「それは本質的な問いですね。自分が培ってきたものを、テクノロジーによって不要だと告げられることを恐れて、しがみついているのか。それとも思い入れを脇に置いて、残すべきものを客観的に判断できているのか。20年かけて培ってきたスキルを、自らの意思決定で手放すのは、誰にとっても難しいものです」
別のチームは、「社員の感情に寄り添う仕事は確実に残る」と結論づけました。人間とAIが同じことを言っても、AIに言われたことは腹落ちしない。フィードバックやポジションのマッチングはAIが提案しても、最終的に本人へ会社の意思として伝える部分は人が担う、という整理です。
杉原氏「難しいフィードバック、言いにくいことこそ、AIが代わりにやってくれるのではないかと、つい考えてしまいがちです。そこも含めて、やはり人がやるべきだという結論になったのでしょうか」
発表者は、個人的な見解だと断ったうえでこう答えました。
参加者「これほど先の読めない時代には、いまネガティブに見えることでも、将来どうなるかは分かりません。だからこそ、その時点で自分が思うことをしっかり伝えなければ納得は生まれない。『AIに言われたからそうしていた』では納得できませんが、上司と話して自分もそう思ったことなら、次のステップにつながる。ネガティブなことも含めて、人が担っていくべきだと思います」
6. おわりに——議論が残した3つの論点
2時間半の議論は、大きく三つの論点に整理できます。
第一は、人事部門の位置づけです。田中氏は「人事はバックオフィスではない」と述べ、オペレーションがAIに移る分、人事はグロースユニットとして経営と全社に働きかける存在になると見立てました。ソフトバンクが全社のAI活用の推進役を人事総務本部内に置いていることは、その一つの形です。
第二は、AI活用の段階です。杉原氏は現状を「個人任せ」と表現し、組織としてどうAIに任せるかを設計し、人材ポートフォリオの変化とセットで進める段階が「ここから3年」だと語りました。
第三は、人の「状態」をどう扱うかです。丸井グループはフロー比率という目に見えない指標を経営目標に掲げ、田中氏は10年後の人事の中心をコンディション分析に見定めました。一方、ワークショップでは、人が担うべき仕事の判断軸として「納得」という言葉が挙がったことも印象的です。
クロージングで田中氏は、人事はいま、どのセクションと比べてもいちばん変化し、進化している仕事だと語りました。客観的に相対的に、いちばん面白い仕事ではないか、と。そのうえで参加者にこう呼びかけ、会を締めくくりました。
田中氏「やれないことはない、知らないことはない、できないことはない。そう言えるくらいのところまで、AIは私たちの伴走役になっていくと思います。『自分はこういうことしかやってこなかったからできない』という思考の枠を外し、今日の原田さんの言葉にあった『解放』をして、次にお会いするときには、それぞれがバージョンアップしていてほしい」
浮いた時間を、誰の可能性に投資するのか
（プロデューサー：吉水の視点より）
今回のラウンドテーブルを企画するにあたって避けたかったのは、「AIで人事業務がこれだけ効率化できる」というツールの紹介に終わることでした。だからこそテーマに「変わらない人事の本質」を掲げ、ワークショップでも「それでも人事に残したい仕事は何か」を問いました。
ご登壇いただいた2社は、対照的でありながら同じ方向を向いているように感じます。ソフトバンクは、AIを使い倒す文化を人事が育て、全社員を巻き込むことで、人事が全社をリードする形をつくられました。丸井グループは、社員のフローという目に見えない状態を経営目標に据えることで、AIがもたらすデータを人の可能性の解放に使う道筋を示されました。人事をグロースユニットとして機能させている——田中先生の言葉を借りれば、2社に共通するのはその一点だと思います。
一方で、ワークショップのテーブルで交わされていたのは、迷いを含んだ率直な言葉でした。「残したいのか、残さなくてはいけないのか」。この問いは人事担当者一人ひとりの職業的アイデンティティに触れるものであり、答えを急ぐべきではないと私は考えています。むしろ、この問いを組織の中で共有できるかどうかが、AIシフトの質を決めるのではないでしょうか。
そのうえで、経営者の皆さまに一つだけお伝えしたいことがあります。AIによって浮いた時間と原資を、誰の、どんな可能性に投資するのか。その意思決定こそが人的資本経営の本質であり、人事部門を縮小させるのか、それとも経営の中心に据えるのかを分ける分岐点だと、私は考えています。
ご登壇いただいた田中先生、原田さん、杉原さん、そして残暑の中お集まりいただいた参加者の皆さまに、心より感謝申し上げます。私たちアデコは、この問いを社内で議論し、自社なりの答えを設計していく企業の伴走者でありたいと考えています。
Profile
田中 研之輔 氏
法政大学キャリアデザイン学部 教授／一般社団法人プロティアン・キャリア協会 代表理事／株式会社キャリアナレッジ 代表取締役社長
博士（社会学）。一橋大学大学院博士課程修了後、日本学術振興会特別研究員、メルボルン大学、カリフォルニア大学バークレー校での客員研究員を経て現職。専門はキャリア開発・組織分析。著書38冊。30社以上の社外取締役・顧問を歴任。
＜著作リスト・一部＞
『キャリアエンゲージメント』（2026年1月）
『グロースマネジャー』（2025年6月）
『これからのキャリア開拓』（2025年6月）
『キャリア・スタディーズ』（2024年9月）
『進化するキャリアオーナーシップ』（2024年3月）
『実践するキャリアオーナーシップ』（2024年3月）
『プロティアンシフト』（2023年5月）
『人的資本の活かしかた』（2022年8月）
『プロティアン』（2019年8月）ほか
原田 信也 氏
株式会社丸井グループ 人事部長
1999年株式会社丸井グループ入社、丸井一筋。店舗販売や本社業務を経て人事へ。人材開発課長として社員の育成を担った後、2024年より現職（人事部長3年目）。丸井グループが13年ほど前から掲げる「フローを体験できる人と組織」の実現を人事部門の責任者として推進し、フローに入りやすい状態にある社員の比率「フロー比率」の計測・分析など、人事データの活用にも取り組む。「人的資本経営」を「企業文化」と言い換え、すべての人事施策を通して「働くとは何か」という価値観を変えていくことを人事の役割と位置づけている。
杉原 倫子 氏
ソフトバンク株式会社 コーポレート統括 人事総務本部 人事企画統括部 統括部長 兼 Well-being推進室 室長
1997年入社。人事以外の職務も経験した後、採用、人材開発、HRBPを歴任し、キャリアの中で最も長く携わってきた人事企画に再び戻る。現在は人材戦略、人事制度企画、人事管理（働き方・育児介護・福利厚生・ウェルビーイング）、労務管理、DE&I推進を統括し、人事総務本部とは別組織のWell-being推進室も担当。ソフトバンクの人事は採用・人材開発、HRBP、ワークプレイス、人事企画の4領域で構成され、全社の生成AI活用を推進する「生成AI活用プロジェクト推進室」も人事総務本部内に置かれている。
森口 静香
アデコ株式会社 コンサルティング事業本部 本部特命ディレクター
組織開発やチェンジマネジメント業務に15年以上従事。100社を超える企業を支援。
吉水 文哲
アデコ株式会社 コンサルティング事業本部 人的資本経営グループ長
大手印刷会社、メガバンク、ベンチャー企業での経験を経て現職。人的資本ラウンドテーブルのプロデューサーを務める。
※課題や傾向、メソッドなど、ノウハウが詰まった資料を無料でダウンロードいただけます。
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