【活用事例】「優秀な個人」から「強い組織」へ、NTT西日本さまが挑む課長育成の変革

「属人的なマネジメントを、組織の力へ変えられるか。」

マネージャー向け研修は多くの企業で定着しています。
一方で、マネジメントの質が個人の経験や力量に左右されるという課題は、いまも残っています。

NTT西日本さまが立ち上げた「経営戦略コース」は、その課題に向き合う取り組みです。対象は次世代リーダーの入り口に立つ課長層。経営視座を学ぶだけでなく、現場で培った経験を言語化し、共有可能な知へと変えていくことを目指しました。

本プログラムはアデコ株式会社とともに設計・運営され、社内公募で集まった管理職が部門を越えてつながり、自ら考え、対話する場として進められています。本稿では、その背景にある人材育成の思想を紐解いていきます。

インタビュー協力

次世代リーダー育成を支える「経営戦略コース」

國松今回の研修は設計段階からご一緒させていただきました。改めて、この取り組みを御社の人材育成全体の中でどう位置づけているのか、背景も含めてお聞かせいただけませんか。

菊元さま私たち総務人事部のマネジメント人材戦略部門では、管理職の育成を担当しています。一般社員の育成については別の部門が担っており、それぞれ役割を分けながら進めています。

人材育成の目的としては、NTT西日本グループの成長や発展に寄与できる人材を育てることですね。そのためにいろいろな研修を企画・運営していますが、特に大事にしているのは、研修を通じて社員の行動が変わること、いわゆる「行動変容」を促すことです。

教育体系としては、大きく三つのカテゴリーに分かれています。
一つ目が、将来の経営リーダーを育成するための研修。
二つ目が、課長や支店長など、役割が大きく変わるタイミングで実施する、役割認識やキャリア開発を目的とした研修。
三つ目が、それぞれの専門性を高めるための研修です。

今回の研修は、一つ目の「将来の経営リーダー育成」に位置づけられるもので、「経営戦略コース」という名称で、2025年12月から新たにスタートしました。

対象は課長層で、次に部長を担うことが期待される方々、将来的には経営幹部を目指す方々です。部長層に求められる役割や資質、そして経営的な視点を体系的に学んでいただくことを目的に設計しています。

※「経営戦略コース」の中で、経営リーダーに必要な資質を多角的に学ぶ4日間のカリキュラムをアデコから提供した。

「選抜」から「公募」へ、管理職育成の発想を転換

國松今回の経営戦略コースは、将来の経営リーダー育成という位置づけですよね。
これまでの取り組みと比べて、どこが大きく変わったのでしょうか。

菊元さまはい。実は、これまでも類似の取り組みは実施していました。

ただ、以前は対象者の選び方が少し違っていました。NTTの中で、同じ年代で順調にキャリアを歩んできた方を人事側が選抜し、参加していただく形だったのです。そのため、参加の動機という点では、人事主導の色合いが強かったのも事実です。

今回の経営戦略コースでは、そこを大きく変えており、人事が指定するのではなく、「社内公募」という形を取りました。年齢など一定の条件はありますが、その中で自ら手を挙げて参加していただいています。

結果として、「将来、自分たちが会社を変えていきたい」という気概やモチベーションを持った方々が集まっていることが、今回の大きな特徴だと考えています。

國松事業環境や組織の変化を考えると、従来の管理職像だけでは難しくなってきている部分もあるのでは、と感じます。実際に、求められる役割はどのように変わってきているのでしょうか。

菊元さま事業環境や組織の変化に伴って、管理職に求められる役割は、これまでとはかなり変わってきていると感じています。

まず一つ目は、「経営と現場をつなぐ役割」の重要性がより高まっていることです。
NTT西日本の事業環境で言えば、固定音声収入の減少トレンドは続いていますし、これまで主力だった光サービスも需要が一巡しています。既存事業の収益構造そのものが転換期にある中で、これまでのように上から示された方針を現場に伝えるだけでは、十分とは言えなくなっています。

これからは、経営戦略を理解したうえで、「会社をどうしていきたいのか」という自分なりの考えを持ち、それを現場の行動レベルまで落とし込んでいくことが求められていると思います。

もう一つが、変革を現場で推進するリーダーとしての役割です。
経営と現場をつなぎながら、組織力を高め、現場の変化を実行していく。これからの管理職には、そうした「変化を動かす側」としての役割がより強く求められていくと考えています。

「課長」という、次の視座を育てるステージ

國松 今回の経営戦略コースでは、課長昇格直後でも部長層でもなく、「課長」というタイミングにあえて焦点を当てました。改めて、人事としてこの層を重視された背景をお聞かせいただけますか。

濱口さま課長についても、昇格前に「課長としての役割認識」を身につけていただくことは重要だと考えています。昇格直後は、初めて本格的にメンバーをマネジメントする段階になりますので、自分自身のマネジメントスタイルを確立し、日々のマネジメントに慣れることが最優先になります。

一方で、今回対象としている課長層は、すでに一定のマネジメント経験を積み、組織として成果を出してきた方々です。この段階では、自分の組織を運営するだけでなく、部長層としての視座や役割へシフトしていくタイミングだと考えています。高い経営視座や将来の事業をつくる力を磨いていただくことを目的に、今回の研修は設計されています。

藤川さま以前は、部長・課長・主査といった階層ごとのピラミッド型で指示を出す形が中心でした。ただ、今は事業環境の変化が非常に速く、そうした構造だけでは追いつかなくなってきています。

さらに、コロナを経てリモートワークが定着し、社員一人ひとりの働き方も見えにくくなりました。組織自体がフラット化する中で、これまでと同じマネジメントが通用しない場面が増えています。一方で、事業環境の変化に対応するためには、生産性も上げていかなければなりません。

だからこそ、現業に追われてプレイヤー業務を抱え込むのではなく、視座を一段上げ、次に組織長になったときのマネジメントを意識してもらう。そうした変化を促したいという思いで、この研修を実施しています。

國松つまり、マネジメントそのものが変わっていく中で、「自分が経験したことのないスタイルを自ら体現しなければならない状況にある」ということですね。だからこそ、マネジメントの型や知識を共通言語として持つことが重要になっている、と。

藤川さままさにおっしゃる通りです。

國松その流れでお聞きしたいのですが、課長層に対して、人事としてどんな課題を感じていましたか。

濱口さまNTT西日本の社員は、与えられた高い目標に対して粘り強く取り組み、確実に成果を出していける方が多いと感じています。ただ、その「与えられた課題を達成する力」が高いがゆえに、本当に向き合うべき課題を立ち止まって考える機会が、相対的に少なかった面もあるのではないかと感じていました。

「自分たちは会社をどう変えていくのか」
「どんなビジョンを描き、メンバーに何を語り、どう導いていくのか」
部長層を目指す段階では、目標達成力だけでなく、自ら未来を描き、周囲を巻き込みながら組織を牽引していく力が不可欠になります。そこが次の成長領域だと考えていました。

國松私も講師として関わらせていただきましたが、皆さまは本当に優秀で、「もっとマネジメントを良くしたい」という意識の高さを強く感じました。

同時に印象的だったのは、それぞれが現場の中で試行錯誤しながら、自分なりのやり方を築いてこられたように見えたことです。高い実践力がある一方で、その経験を言語化し、共有できる形にしていく伸び代もあるのではないか、と感じました。

個人の経験を、組織の共通資産へ

國松管理職の成長が、個人の努力や経験に大きく依存している状態は、強みである一方で、組織としてはリスクにもなり得ると思います。人事としては、その点をどのように捉えていましたか。

菊元さま独学で学ぶこと自体は、もちろん良いことだと思っています。ただ、それに依存しすぎると、個人の経験や価値観に寄った「属人的なマネジメント」になってしまうリスクがあると感じています。

そうなると、マネジメントの品質が人によってばらつき、メンバーの育成や評価、権限委譲、コミュニケーションなどに影響が出てきます。結果として、メンバーの成長機会が失われたり、組織風土にまで影響が及んだりする可能性もあります。

極端に言えば、「マネージャーガチャ」のような不公平感が生まれてしまう。個人に依存する状態が続くことは、現場にとってリスクだと考えています。

藤川さま以前は、キャリアパスも明確で、同じことを続けていれば成り立つ時代でした。でも今は、そうした前提そのものが変わってきています。事業が変化する中で、これまでの経験や専門性がそのまま活かせなくなることもあります。それでも学び続けなければならない、という危機感は社内でも確実に高まっていると思います。

さらに、NTTグループにおいても、「西日本地域における固定通信インフラの担い手」かつ「地域密着型で社会課題解決を担う総合ICT事業者」としてしっかり収益を生み出していかなければならないと考えています。

國松外部から長く支援されている石坂さん（アデコ）から見ても、管理職に求められる役割は変わってきていると感じますか。

石坂私自身、NTTグループ様との付き合いは、30年ほどとなります。長く関わらせていただいている立場として見ると、課長層の役割や求められる姿勢は、かなり変わってきたと感じます。
以前は、管理職も今ほど役割が明確に整理されていたわけではなく、いわゆる「社員の延長線上」に近い感覚があったと思います。一方で現在は、マネジメントの責任範囲が明確になり、育成や組織運営への期待も格段に高まっています。研修体系も含めて、管理職育成がより戦略的に位置づけられるようになってきた印象がありますね。

知識とつながりが生む、学びの相乗効果

國松今回の研修は、初回でマネジメントやリーダーシップを振り返り、2回目以降では戦略・マーケット・財務など、経営の基礎を扱う構成になっています。設計段階でも「知識を学ぶだけの場にはしない」という話がありましたが、改めて、知識提供以上にどのような役割を期待されていたのでしょうか。

濱口さま今回の研修では、知識やスキルを学ぶだけではなく、年齢や性別、組織を超えた「人のつながり」を生み出すことをとても重視していました。

営業、設備、コーポレート、新規事業など、さまざまな領域の管理職の方々に参加いただいていますが、それぞれ高度な業務を担っている分、管理職同士の関係性はどうしても限定的になりがちです。

しかし会社全体の変革を進めていく上では、個々の知識だけではなく、「誰とつながり、どんな視点を持ち、どれだけ周囲を巻き込めるか」が重要だと思っています。

今回の研修を通じて、同じ立場を目指す仲間としてつながり、知識を超えた価値を生み出していただけたら、という思いがあります。

國松実際、参加者の皆さまも、初対面の方が多かったんですよね。

菊元さまそうですね。意外と初対面の人が多かったです。特に営業と設備は、同期入社でも部門が違うとほとんど面識がなくて、「こんな人がいたんだ」という声も聞こえてきました。

國松それであれだけ自然に議論が盛り上がっていたのは印象的でした。知識を学ぶだけでなく、管理職同士が横につながり、経験を共有できる場になっていたんですね。

人の力を引き出すマネージャーとは

國松今回の研修では、課長向けでありながら、部長としての視座や問いもあえて扱っています。
その背景には、「次の役割」を先取りして考えてもらいたい、という意図があるのでしょうか。

藤川さま次の部長層になると、役割によっては組織全体をまとめるポジションになります。

私たちが向き合っている事業環境は、人口減少や地域課題など、これまで以上に変化が大きい状況です。NTT西日本グループとしても、地域に密着したICT企業として、課題解決や新しい価値創造を求められていると感じています。

だからこそ、環境変化に対応していくためには、事業の根幹である「人の力」を最大化することが欠かせません。多様な人材が専門性を発揮し、新しい価値に挑戦できる環境をつくることが重要だと思っています。

マネージャーは、単に成果を管理する存在ではなく、人の力を引き出しながら、組織を未来につないでいくリーダーであるべきだと考えています。

國松 ここまで伺っていると、「人の力をどう引き出すか」が一貫したテーマになっているように感じますね。
では、NTT西日本らしいマネージャー像とは、どんな姿だとお考えですか。

菊元さま管理者自身の思いやビジョンも大事ですが、メンバーの「やってみたい」という思いを尊重できるかどうかが大きいと思います。
自分の考えと少し違っていても、話を聞いた上で「じゃあやってみよう」と任せる判断ができること。その経験自体が組織や本人の成長につながりますし、そういう判断ができる人は、「この人についていきたい」と思われるマネージャーだと思います。

濱口さまうーん、難しいですね……。理想と言われると難しいですが、私個人としては「人間味が見える」ことが大きいと感じています。仕事の中では、意外と相手の人柄が見えにくいことも多いんですよね。でも、仕事だけではないその人らしさが少し見えるだけで、コミュニケーションはすごく取りやすくなる。そういう関係性が、結果的に良いマネジメントにつながるのではないかと思います。

藤川さま研修の中でも「誠実さが大事」という話がありましたが、本当にその通りだと思います。部下は一人ひとり違いますし、価値観もやりがいも違う。だからこそ、人をよく知り、信頼し、観察することが大切です。
前に立って引っ張るだけではなく、みんなで合意を取りながら進んでいく。そういうマネジメントが理想だと感じています。

行動を変え、組織を変える人材育成へ

國松人材開発に携わる中で、個人の成長を組織の力へとつなげるために、皆さまが特に意識されていることがあれば教えてください。

菊元さま一番大事にしているのは、やはり研修を通じて「行動が変わること」ですね。皆さん本業がある中で時間を割いて参加してくださっているので、何か一つでも行動が変わり、実際の仕事に活かされるものにしてほしいと思っています。

アンケートでは「勉強になった」という声を多くいただきますが、その場で終わってしまうのはやっぱりもったいない。研修が一時的なイベントではなく、翌日からの行動や成果につながるものになるよう、常に意識しています。

濱口さま私が大切にしているのは、研修の中で参加者の方が自然にコミュニケーションを取り、笑顔になっている姿を見ることです。

新しいつながりが生まれたり、「ちょっと会社のこと好きかも」と感じられる時間になったり。そういう前向きな感覚を現場に持ち帰ってもらえると、組織の空気は少しずつ変わっていくと思うんですよね。

各支店に、少し表情の明るい管理職が増えていく。そのきっかけになる場に関われたらいいな、という思いで研修に携わっています。

藤川さま管理者は全体で約4,000人います。経営層候補を育てていくことももちろん大切ですが、一方で、現場で日々奮闘している管理者一人ひとりに必要な支援もあると思っています。

それぞれに何が必要なのかを見極め、適切な能力開発の機会を提供していきたい。研修という形だけではなく、まだできることはあると感じています。

人は、志を持つと動き出すと思うんです。ただ言われたことをこなすのではなく、「自分は何をやりたいのか」を考える機会をつくることができれば、素敵な管理者が増え、結果として会社全体の成長にもつながっていくと考えています。

（おわりに）
この取り組みは、管理職一人ひとりの成長を、組織全体の変化へとつなげていく挑戦です。今後、この「経営戦略コース」からどのようなリーダーが生まれていくのか。引き続き、その歩みを追っていきたいと思います。
※本記事は2026年2月9日の取材を元に作成しました。