Job Hugging: Warum die neue Treue der Beschäftigten trügt

Die Kündigungen sind seltener geworden, viele Teams wirken stabiler als vor zwei Jahren. Wer daraus schließt, die Bindung der Belegschaft habe sich verbessert, liest die Zahlen zu wohlwollend. Ein großer Teil der Beschäftigten bleibt aus Vorsicht. Diese Haltung hat inzwischen einen Namen: Job Hugging, das Festhalten am bestehenden Arbeitsplatz, solange der Markt unsicher wirkt. Für Unternehmen ist das eine Atempause, die sie nutzen sollten, bevor sie endet.

Bleiben ist noch keine Bindung

Der Gallup Engagement Index 2025 zeigt die Verschiebung deutlich. 56 Prozent der Beschäftigten wollen in einem Jahr noch bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber sein, 2024 waren es 50 Prozent. Das ist der erste Anstieg seit Jahren, liegt aber weit unter den 78 Prozent von 2018. Hoch emotional gebunden sind lediglich zehn Prozent der Beschäftigten, 77 Prozent fühlen sich ihrem Unternehmen nur gering verbunden.

Die Bereitschaft zu bleiben steigt also, während die Bindung auf niedrigem Niveau verharrt. Das passt zu einer Belegschaft, die abwartet. 37 Prozent der Befragten suchen aktiv nach einer neuen Stelle oder halten zumindest Ausschau. Knapp die Hälfte davon (45 Prozent) hat in den vergangenen drei Monaten bereits Angebote gefunden, auf die sie sich bewerben möchte. Gleichzeitig schätzen 74 Prozent ihre Chancen, bei Bedarf einen neuen Job zu finden, als gut oder sehr gut ein.

Eine Einschränkung gehört dazu: Gallup misst Absichten. Wer sich umschaut, kündigt deshalb noch lange nicht. Als Frühwarnsignal taugen die Werte trotzdem, weil sie zeigen, wie dünn die Decke ist, auf der viele Teams stehen.

Ein Markt, der sich langsam dreht

Dass Beschäftigte gerade vorsichtig sind, hat handfeste Gründe. Im September 2026 waren laut Bundesagentur für Arbeit 2,994 Millionen Menschen arbeitslos, 40.000 mehr als im Vorjahr. Andrea Nahles sprach von einer Herbstbelebung, die ohne Schwung beginnt. Das IAB erwartet, dass die Zahl der Erwerbstätigen 2026 um 210.000 sinkt.

Es gibt allerdings erste Gegenbewegungen. Die Zahl der bei der Bundesagentur gemeldeten Stellen lag im September mit 660.000 um 30.000 über dem Vorjahr, der Stellenindex BA-X stieg auf 104 Punkte. Das IAB-Arbeitsmarktbarometer sieht die Arbeitslosigkeit nur noch knapp im negativen Bereich. IAB-Forscher Enzo Weber führt die schrumpfende Beschäftigung vor allem auf die Demografie zurück: Die Babyboomer gehen in Rente, der Nettozuzug ist gesunken.

Für die Frage nach der Fluktuation ist ein weiterer IAB-Befund aufschlussreich. Berufliche Mobilität folgt der Konjunktur. In Jahren mit stark steigender Arbeitskräftenachfrage nahmen Wechsel zu, in schwierigen Zeiten gingen sie zurück. Der aktuelle Stillstand ist damit eher ein Aufschub. Zieht die Nachfrage an, holen viele Beschäftigte nach, was sie heute zurückstellen. Wann das geschieht, lässt sich nicht seriös vorhersagen. Die Richtung ist absehbar.

Das erste Jahr ist die offene Flanke

Besonders wackelig ist die Lage bei neuen Mitarbeitenden. Von den Beschäftigten, die weniger als zwölf Monate im Unternehmen sind, sucht laut Gallup bereits jede:r Fünfte aktiv nach einer neuen Stelle, weitere 15 Prozent sind offen für Alternativen. Nur 21 Prozent bewerten ihr Onboarding als ausgezeichnet.

Das ist teuer. Wer im ersten Jahr wieder geht, hinterlässt eine Vakanz, deren Besetzung erneut Zeit und Budget kostet, und ein Team, das die Lücke ein zweites Mal auffängt. Gerade in einer Phase, in der Unternehmen ohnehin vorsichtig einstellen, wiegt jede verlorene Neueinstellung schwerer.

Die Ruhe hat zwei Seiten

Was für die Bindung ein Risiko ist, eröffnet beim Recruiting Chancen. Wechselbereite Fachkräfte sind erreichbar, auch wenn sie keine Bewerbung schreiben. 31 Prozent der Beschäftigten wurden 2025 von Personalvermittler:innen angesprochen. Im Durchschnitt der Jahre 2010 bis 2019 lag dieser Wert bei 13 Prozent. Wer heute sucht, konkurriert also um Kandidat:innen, die zwar offen sind, aber eine gute Begründung für den Schritt brauchen.

Hier liegt auch der Zielkonflikt für Arbeitgeber:innen. Bindungsmaßnahmen kosten Zeit von Führungskräften, die oft ohnehin knapp ist. Nicht jede Trennung ist zudem ein Verlust, und eine Belegschaft, die nur aus Vorsicht bleibt, bringt selten zusätzliche Leistung. Gallup beziffert die volkswirtschaftlichen Kosten innerer Kündigung für 2025 auf 119,2 bis 142,3 Milliarden Euro. Die sinnvollere Frage lautet deshalb, wen ein Unternehmen auf keinen Fall verlieren darf, und ob diese Menschen wissen, dass sie gemeint sind.

Was jetzt zu tun ist

• Schlüsselrollen benennen: Eine kurze Liste der Positionen, deren Abgang den Betrieb spürbar treffen würde, schafft Klarheit, wo Bindungsarbeit zuerst ansetzen sollte.

• Mit diesen Mitarbeitenden vor dem Jahreswechsel sprechen: Gespräche über Entwicklung, Aufgaben und Perspektive wirken stärker als pauschale Benefits und kosten vor allem Zeit der direkten Führungskraft.

• Das erste Jahr absichern: Feste Ansprechpersonen, Zwischengespräche nach drei und sechs Monaten und klare Ziele senken das Risiko, dass neue Kolleg:innen innerlich weitersuchen.

• Nachfolge und Vertretung vorbereiten: Für kritische Rollen sollte feststehen, wie eine Lücke kurzfristig überbrückt und mittelfristig besetzt wird, bevor die erste Kündigung auf dem Tisch liegt.

Wie Adecco Personaldienstleistungen GmbH unterstützt

Adecco Personaldienstleistungen GmbH begleitet Unternehmen dabei, Personal gezielt zu gewinnen und Ausfälle in kritischen Rollen planbar aufzufangen.

• Personalvermittlung: Direkte Ansprache und Vermittlung wechselbereiter Fach- und Führungskräfte in Festanstellung, auch von Kandidat:innen, die nicht aktiv suchen.

• Zeitarbeit / Arbeitnehmerüberlassung: Flexible Verstärkung, wenn eine Kündigung eine Lücke reißt, bis die Stelle dauerhaft besetzt ist.

• RPO (Recruitment Process Outsourcing): Übernahme des Recruitings ganz oder teilweise, damit interne HR-Teams Zeit für Bindung und Onboarding gewinnen.

Quellen