KI-Bereitschaft: 70 % der Mitarbeitenden, nur 39 % der Chefs

Sieben von zehn Mitarbeitenden fühlen sich bereit für KI-Agenten. Nur vier von zehn Führungskräften glauben das von ihrem Team. Diese Lücke verändert 2026 die Debatte über Künstliche Intelligenz im Unternehmen – denn sie zeigt, wo der eigentliche Engpass liegt.

Die Zahl, die alles auf den Kopf stellt

Die Adecco Group hat für die Studie „The human premium: Leadership beyond the algorithm“

2.000 C-Level-Führungskräfte in 13 Ländern befragt – verantwortlich für mehr als 8,6 Millionen Mitarbeitende. Das Ergebnis ist eindeutig: 70 Prozent der Beschäftigten geben an, sich auf die Arbeit mit KI-Agenten einzulassen. Nur 39 Prozent der Vorständ:innen trauen ihren Teams diese Offenheit zu.

31 Prozentpunkte. So groß ist die Lücke zwischen Selbstwahrnehmung der Belegschaft und Fremdwahrnehmung der Führung.

Übersetzt heißt das: In den meisten Unternehmen wird über Akzeptanzprobleme gesprochen, die in dieser Form gar nicht existieren. Während Vorstände noch Roadshows zur „Change-Bereitschaft“ planen, warten die Mitarbeitenden längst auf konkrete Antworten, wie sich ihre Rolle verändert.

Wo die Lücke konkret wird

Die Studie liefert drei weitere Datenpunkte, die das Bild verschärfen:

• Tempo-Diskrepanz: 45 Prozent der Führungskräfte erwarten KI-Agenten innerhalb von zwölf Monaten im Arbeitsalltag. Nur 30 Prozent der Mitarbeitenden rechnen mit diesem Tempo. Die Belegschaft ist offener – aber nicht naiv. Sie sieht den Vorlauf, den es braucht.

• Unklare Botschaften: Nur 36 Prozent der befragten Unternehmen sagen, ihre Talentstrategie kommuniziere klar, dass KI Chancen schafft statt Stellen zu ersetzen. In Deutschland sind es 35 Prozent.

• Fehlende Einbindung: Nur 39 Prozent der Unternehmen binden Mitarbeitende aktiv in die Neugestaltung ihrer eigenen Rollen ein.

Die drei Zahlen ergeben zusammen ein bekanntes Muster. Wer Veränderung verordnet, statt sie zu gestalten, erzeugt Misstrauen – auch dort, wo eigentlich Offenheit vorhanden wäre.

Warum diese Lücke teuer wird

Eine 31-Prozentpunkte-Diskrepanz wirkt zunächst abstrakt. Im Recruiting-Alltag zeigt sie sich sehr konkret.

Wenn Führungskräfte ihre Belegschaft als zögerlich einstufen, planen sie Transformationen langsamer, als sie müssten. Sie investieren in Change-Kommunikation, wo strategische Skill-Entwicklung gefragt wäre. Sie schreiben Stellen für Profile aus, die in achtzehn Monaten anders zugeschnitten sein werden. Und sie verlieren die Mitarbeitenden, die schon weiter sind, weil deren Erwartung an Klarheit nicht erfüllt wird.

Die Studie nennt diesen Effekt „readiness gap“. Übersetzt: die Lücke zwischen dem, was Unternehmen ihren Mitarbeitenden zumuten, und dem, was sie ihnen an Orientierung mitgeben.

Was die 6-Prozent-Vorreiter anders machen

Die Studie identifiziert eine kleine Gruppe von „future-ready“-Organisationen – gerade einmal sechs Prozent aller Unternehmen. Diese Vorreiter:innen haben die Wahrnehmungslücke geschlossen. 80 Prozent von ihnen haben klar kommuniziert, wie KI Rollen und Karrieren verändert. Bei den übrigen Unternehmen sind es nur 38 Prozent. 76 Prozent halten ihre Belegschaft für hochgradig anpassungsfähig, gegenüber 42 Prozent bei den anderen.

Der Unterschied liegt selten im Technologie-Budget. Er liegt in drei Routinen.

• Dialog vor Entscheidung: Diese Unternehmen reden mit ihren Leuten – bevor sie über sie entscheiden. Sie holen Mitarbeitende in das Job-Redesign, statt das Ergebnis zu präsentieren.

• Vertrauen wird gemessen: Sie messen Vertrauen so diszipliniert wie Umsatz. 49 Prozent der „future-ready“-Gruppe haben einen ausgereiften Ansatz dafür. Bei den übrigen sind es nur 18 Prozent.

• Skills vor Bedarf: Sie investieren in Skills, bevor der Bedarf akut wird. Nicht in flächendeckende Schulungen – sondern in zielgerichtete Entwicklungspfade auf Basis von Skill-Diagnosen.

Was HR und Geschäftsführung jetzt tun können

Aus den Befunden ergeben sich vier Schritte, die sich kurzfristig umsetzen lassen.

• Erstens – Wahrnehmungslücke aktiv messen: Eine kurze, anonyme Umfrage zur eigenen KI-Bereitschaft der Belegschaft, gespiegelt an der Einschätzung der Führungskräfte, deckt die Diskrepanz innerhalb weniger Wochen auf.

• Zweitens – Kommunizierte KI-Roadmap erstellen: Konkrete Aussagen dazu, welche Aufgaben sich verändern, welche entfallen und welche neu entstehen – mit Zeithorizont. Vage Visionen erzeugen mehr Unruhe als ehrliche Zwischenstände.

• Drittens – Mitarbeitende in das Job-Redesign einbinden: Cross-funktionale Design-Sessions kosten wenig und liefern präziseren Input als jede Top-Down-Stellenbeschreibung.

• Viertens – Recruiting auf veränderte Profile vorbereiten: Wer in zwölf Monaten andere Skills braucht, sollte heute mit der Marktbewertung beginnen – interne Mobilität, externe Vermittlung und flexible Modelle sind Teil dieser Planung.

Wie Adecco Personaldienstleistungen unterstützt

Adecco Personaldienstleistungen ist Teil der Adecco Group – jenes Unternehmens, das die zugrundeliegende Studie verantwortet. Aus dieser Verbindung von globaler Workforce-Forschung und operativer Vermittlungspraxis in Deutschland ergibt sich ein Leistungsportfolio, das die Engpässe der Studie adressiert:

• Personalvermittlung: Direkte Vermittlung von Fach- und Führungskräften in Festanstellung – insbesondere für Rollen, die im Zuge der KI-Integration neu zugeschnitten werden.

• Zeitarbeit / Arbeitnehmerüberlassung: Flexible Workforce für Transformationsphasen, in denen der Skill-Bedarf schneller wächst als die interne Entwicklung.

• Recruitment Process Outsourcing (RPO): Vollständige oder teilweise Übernahme von Recruiting-Prozessen – damit interne HR-Kapazitäten für strategische Personalplanung und Skill-Entwicklung frei werden.

Als Teil der Adecco Group verbindet die Adecco Personaldienstleistungen GmbH die Daten und Erkenntnisse internationaler Studien mit lokaler Recruiting-Expertise – auch und gerade für den deutschen Markt.

Quellen