A escassez de talento qualificado está a condicionar directamente o crescimento e a capacidade de execução do sector, forçando as empresas a recusarem projectos, a fasearem adjudicações e/ou a assumirem maior risco através de subempreitadas
Numa altura em que o pipeline de obra em Portugal é dos mais robustos dos últimos anos, o principal factor limitador das empresas de construção deixou de ser apenas a procura e passou a ser a capacidade instalada para “entregar”. A escassez de talento qualificado está a condicionar directamente o crescimento e a capacidade de execução do sector, forçando as empresas a recusarem projectos, a fasearem adjudicações e/ou a assumirem maior risco através de subempreitadas.
Em entrevista ao Construir Daniela Silva especialista em Engineering, Manufacturing & Logistics, da ADECCO, sublinha que, mais do que uma dificuldade temporária, este constrangimento está a redefinir a forma como o sector compete: quem conseguir atrair, reter e estruturar equipas sólidas passa a ter uma vantagem competitiva clara e sustentável.
De que forma a escassez de talento está atualmente a condicionar o crescimento e a capacidade de execução das empresas de construção em Portugal?
É certo que a escassez de talento está hoje a condicionar a capacidade de execução do setor da construção em Portugal. Num momento em que existe pipeline de obra, o principal fator limitador deixou de ser a procura e passou a ser a capacidade instalada das empresas para entregar.
Na prática, isto reflete-se numa maior pressão sobre prazos e numa gestão muito mais criteriosa do portfólio de projetos. Vemos empresas a recusarem obra ou a fasearem adjudicações não por falta de oportunidade, mas por não conseguirem garantir equipas com a senioridade necessária para assegurar a execução com qualidade e previsibilidade. Em paralelo, aumenta a dependência de subempreitadas, nem sempre com o nível de controlo desejado, o que introduz risco adicional na operação.
O maior constrangimento está claramente nos perfis intermédios e seniores, como Diretores de Obra, Encarregados e Preparadores. Estas funções são críticas para garantir cadência, coordenação e transferência de conhecimento em obra. A sua escassez não só limita a execução no curto prazo, como compromete a capacidade de formar e integrar talento mais júnior, criando um desequilíbrio que tende a perpetuar-se.
Neste contexto, a capacidade de atrair, reter e estruturar equipas tornou-se um verdadeiro diferenciador competitivo. Mais do que crescer em volume de obra, o desafio está em crescer com fiabilidade na execução.
Consideram que o sector enfrenta um problema conjuntural ou estrutural ao nível da falta de recursos humanos qualificados?
É um problema estrutural. O setor tornou-se menos atrativo para novas gerações, o que resultou num défice de entrada de talento e num envelhecimento da força de trabalho que hoje é evidente.
Mesmo com o aumento da atividade e algum ajuste nas condições oferecidas, a oferta de profissionais qualificados continua insuficiente. Há, no entanto, um fator adicional que agrava este desequilíbrio: a construção tornou-se mais exigente do ponto de vista técnico e operacional. Hoje, os projetos implicam maior controlo de custos, maior rigor no cumprimento de prazos, integração de ferramentas digitais e resposta a requisitos mais exigentes ao nível da qualidade e sustentabilidade.
Isto significa que não basta ter mais pessoas, é necessário ter profissionais com um nível de preparação mais elevado, o que reduz ainda mais o universo de talento disponível.
Não estamos, por isso, perante um tema que se resolva no curto prazo. Exige uma resposta estrutural, assente em formação, atração de talento e, sobretudo, na capacidade do setor se reposicionar como uma opção de carreira mais qualificada e atrativa.
Que impacto está a pressão sobre prazos, custos e margens a ter na valorização das funções técnicas e de gestão de obra?
A pressão sobre prazos, custos e margens está a reforçar de forma clara a valorização das funções técnicas e de gestão de obra. Hoje, a diferença entre um projeto rentável e um projeto com desvios significativos está, muitas vezes, na qualidade da equipa que o executa.
Funções de coordenação e liderança em obra assumem um papel cada vez mais crítico, não apenas na execução, mas no controlo de custos, na antecipação de riscos e na tomada de decisão em tempo real. Ao mesmo tempo, perfis ligados ao planeamento, preparação e acompanhamento técnico ganham relevância, por garantirem maior rigor na definição e controlo da execução.
Isso tem vindo a traduzir-se numa maior competitividade salarial e numa disputa mais intensa por estes profissionais.
No limite, são funções diretamente ligadas à proteção de margem e, por isso, cada vez mais centrais na estratégia das empresas.
O sector está a conseguir atrair talento jovem ou continua a existir um problema de renovação geracional na Construção?
O setor tem vindo a dar passos na atração de talento jovem, mas o desafio da renovação geracional está longe de estar resolvido. Continua a existir um desfasamento relevante entre o volume de profissionais que saem e aqueles que entram no mercado.
Apesar de uma maior visibilidade do setor e de iniciativas de aproximação ao ensino, a construção continua a competir com outras áreas percecionadas como mais atrativas em termos de condições, progressão e equilíbrio. Isso limita a capacidade de captar talento de forma consistente.
Mais do que um tema de atração, começa também a ser um tema de retenção nas fases iniciais de carreira.
O resultado é um pipeline insuficiente de novos profissionais, que não acompanha as necessidades do setor e mantém a pressão sobre as equipas mais experientes. A renovação geracional continuará a ser um dos principais temas do setor nos próximos anos.
A industrialização da construção, digitalização e sustentabilidade estão a criar novos perfis profissionais ou a transformar os perfis tradicionais?
Perfis como especialistas em BIM ou sustentabilidade são um reflexo claro da evolução do setor, mas continuam a representar uma parcela reduzida da realidade operacional.
O impacto mais relevante destas tendências não está tanto na criação de novas funções, mas na pressão que colocam sobre os perfis que já existem. Hoje, funções como Direção de Obra ou Preparação têm de integrar ferramentas digitais, lidar com maior complexidade técnica e responder a exigências crescentes ao nível da eficiência e sustentabilidade.
O ponto crítico é que esta transformação exige tempo, requalificação e capacidade das organizações para incorporar essas competências no dia a dia, algo que ainda não está completamente generalizado.
Mais do que uma mudança de funções, o setor está a lidar com uma dificuldade em escalar essa evolução de forma consistente dentro das equipas. É aí que está o verdadeiro ponto de tensão.
As empresas estão mais disponíveis para aumentar salários ou para mudar modelos de organização do trabalho como forma de atrair e reter talento?
As empresas estão a aumentar salários, mas muitas vezes de forma reativa, para fechar posições críticas ou evitar saídas, e não como parte de uma estratégia estruturada. Isso resolve o curto prazo, mas não altera, por si só, a capacidade de atrair e reter de forma consistente.
O ponto mais relevante está noutro lado: começa a haver uma consciência crescente de que o tema está na forma como o trabalho é organizado. Profissionais experientes não saem apenas por salário, saem também por desgaste, falta de planeamento ou contextos de obra pouco previsíveis.
Algumas empresas já estão a ajustar modelos, com melhor planeamento, equipas mais equilibradas e maior suporte técnico, mas essa mudança ainda não é generalizada, porque implica rever a forma como o negócio está estruturado.
Hoje, a atração e retenção de talento dependem cada vez mais de uma proposta de valor global, que combine remuneração, condições de trabalho, estabilidade e oportunidades reais de desenvolvimento.
Na vossa perspectiva, quais serão as funções mais críticas no sector da Construção nos próximos 5 anos? E neste âmbito, que impacto poderá ter a adopção da IA no sector?
Nos próximos anos, as funções mais críticas não vão ser necessariamente novas, vão ser aquelas que conseguem garantir estabilidade na execução num contexto cada vez mais exigente. Perfis de coordenação de obra e gestão de projeto vão continuar no centro, mas também funções ligadas ao planeamento, controlo e análise de dados terão um peso crescente à medida que os projetos se tornam mais complexos.
Mais do que a função em si, o que vai diferenciá-las é a capacidade de integrar várias dimensões: controlo de custos, leitura de dados, coordenação de equipas e adaptação a contextos de obra cada vez menos previsíveis. É essa evolução que vai reforçar a criticidade destes perfis.
Quanto à IA, o impacto será mais relevante no apoio à decisão do que na substituição de funções. Vai permitir melhorar o planeamento, a previsão de riscos e a gestão de recursos, trazendo maior eficiência à operação.
Importa, no entanto, notar que o seu impacto não será uniforme. As empresas com processos mais estruturados e maior maturidade digital estarão melhor posicionadas para tirar partido destas ferramentas, enquanto outras poderão ter uma adoção mais gradual.
Na prática, a tecnologia tende a reforçar a importância de bases operacionais sólidas, mais do que alterar radicalmente as funções existentes.
O recurso a mão de obra estrangeira será estrutural para o sector em Portugal?
O recurso a mão de obra estrangeira já faz parte da realidade do setor e deverá manter-se como uma componente relevante nos próximos anos, sobretudo para responder a necessidades onde a escassez de talento nacional é mais evidente.
O impacto deste recurso depende, no entanto, cada vez menos da sua utilização e mais da forma como é integrado. Questões como formação, comunicação em obra e alinhamento de equipas tornam-se críticas para garantir produtividade e continuidade.
Importa também não encarar esta solução como substituta do desenvolvimento interno. O equilíbrio entre talento internacional e investimento na formação e valorização de profissionais nacionais será determinante para a sustentabilidade do setor.
Mais do que uma resposta imediata à escassez, trata-se de um tema que exige uma abordagem estruturada e de longo prazo na gestão da força de trabalho.
O que distingue actualmente as empresas que conseguem atrair talento das que têm mais dificuldade?
A diferença não está apenas na remuneração, está sobretudo na experiência de trabalho que as empresas conseguem oferecer no dia a dia.
As organizações que conseguem atrair talento tendem a ter operações mais previsíveis, melhor planeadas e equipas mais estruturadas. Isso traduz-se em contextos de obra mais estáveis, menor desgaste e maior confiança na forma como os projetos são geridos.
A qualidade da liderança também tem um peso crescente bem como processos claros. Tudo isto cria ambientes mais organizados e produtivos e isso é rapidamente percebido pelo mercado.
A possibilidade de desenvolvimento também entra na equação, mas de forma prática: progressão real em contexto de obra, acesso a projetos mais exigentes e aprendizagem contínua. Não é tanto um tema de promessa, mas de exposição e crescimento efetivo.
Empresas com modelos mais reativos, menor planeamento e maior volatilidade tendem, por outro lado, a enfrentar maiores dificuldades em reter, mesmo quando são competitivas do ponto de vista salarial.
No final, o que está em causa não é apenas o que se paga, mas como se trabalha e como se evolui dentro desse contexto.
Que tendências salariais mais relevantes destacam para o sector da Construção em 2026?
Em 2026, a tendência mais evidente é a valorização das funções diretamente ligadas à execução e ao controlo de obra. Perfis de gestão e coordenação, como Diretores de Obra, Project Managers e Encarregados, continuam a ganhar peso, porque têm impacto claro na capacidade de cumprir prazos e proteger margens.
Essa valorização não está tanto ligada ao título, mas à senioridade e à capacidade de decisão. Em contextos mais exigentes, projetos de maior dimensão ou complexidade, essa diferença torna-se ainda mais visível. No caso dos Encarregados, em particular, a escassez de perfis experientes tem vindo a acentuar a pressão salarial.
A evolução não é, no entanto, homogénea. Nas funções operacionais, apesar da pressão e da rotatividade, o aumento salarial tem limites, o que obriga muitas empresas a trabalhar outras variáveis para garantir estabilidade das equipas.
É neste contexto que ganha relevância uma lógica de compensação mais alargada. Condições em obra, prémios ou continuidade de projetos passam a ter um peso real na decisão dos profissionais.
O salário continua a ser um fator importante, mas, isoladamente, já não explica a capacidade de atrair ou reter talento no setor.