​​​​Comment aider vos primo-managers à prendre en main leurs nouvelles fonctions ?

Plus qu’une simple progression, devenir manager en cours de carrière constitue souvent une véritable reconversion pour les professionnels concernés… à laquelle ils ne sont pas toujours bien préparés. Vous envisagez ou vous venez d’accorder une promotion à un de vos collaborateurs directs afin qu’il endosse des fonctions d’encadrement ? Pour faire de cette mobilité un succès, et un levier de performance pour votre entreprise, il est nécessaire de l’accompagner.

Devenir manager : un changement d’horizon professionnel qui suppose préparation… et motivation !

Chef d’atelier, responsable de boutique, contremaître ou encore directeur de service… Devenir manager et diriger une équipe, même en lien étroit avec une précédente fonction opérationnelle, constitue un changement de cap important, sous-estimé par les entreprises qui peuvent avoir tendance à le concevoir comme une simple évolution de carrière.

Car ce passage implique en effet une transformation radicale de mission : il ne s'agit plus d’appliquer les consignes et méthodes de travail et de remplir ses objectifs personnels, mais de guider et de garantir la performance de ses équipiers. Un mouvement qui touche tous les aspects du quotidien professionnel :

• les priorités évoluent des tâches opérationnelles vers l'animation d'équipe ; 
• les relations avec les précédents collègues se redéfinissent, et nécessitent parfois de "faire le deuil" de son ancienne fonction et de ses précédents liens avec ses collègues ;
• de nouvelles compétences deviennent essentielles : communication, délégation, prise de décision stratégique, gestion des conflits…

Il est donc crucial de préparer cette transition, en accompagnant le futur manager dans la compréhension de ce nouveau rôle, mais aussi parfois dans l’acceptation de ces responsabilités parfois appréhendées, notamment par les nouvelles générations d’actifs. Selon une récente étude ⁽¹⁾, 56 % des RH français estiment que leurs collaborateurs identifiés comme pouvant monter en compétences d’encadrement ne souhaitent pas accéder à ce type de poste…

Accompagner la prise de poste d’un primo-manager : les fondamentaux

Former avant et après la prise de fonction

Toujours selon la même étude, si 74 % des primo-managers français interrogés disent s’être sentis soutenus dans leur prise de marques, seuls 48 % ont suivi une formation préalable. 51 % en ont toutefois bénéficié une fois en poste : une spécificité française qui traduit une volonté d’ajustement en situation réelle, mais qui mériterait de se doubler d’un accompagnement plus précoce afin de sécuriser l’intégration des futurs managers et de renforcer leur engagement.

Parmi les compétences prioritaires que les nouveaux managers français souhaitent développer figurent :

1. le leadership et la motivation de leur équipe (30 %) ;
2. la gestion des conflits et la médiation (24 %) ;
3. la communication (23 %) ;
4. la gestion du stress et la résilience (23 %) ;
5. la gestion des émotions (22 %).

Formaliser un système de mentorat sur la durée

39% des primo-managers français ont par ailleurs bénéficié de conseils réguliers au sein de leur organisation (pair, tuteur, mentor). Une pratique en effet essentielle pour éviter l'isolement managérial et transmettre les bonnes pratiques, mais qui semble moins développée dans l’Hexagone que dans d’autres pays. Ce suivi peut prendre plusieurs formes :

• l’accompagnement par un autre manager expérimenté, avec des rendez-vous bimensuels ;
• la mise en place de groupes d'échanges de pratiques, internes ou interentreprises ;
• le coaching individuel conduit par un expert externe (proposé par seulement 15 % des RH français interrogés, contre 34 % à l’international).

Mettre en place un suivi attentif des difficultés opérationnelles et humaines rencontrées

Propulsés dans la réalité des fonctions d’encadrement, les primo-managers se heurtent inévitablement à des problématiques inédites, et parfois lourdes de conséquences au niveau émotionnel. Des écueils qu’il ne s’agit pas de relativiser et dont il est au contraire important de favoriser l’expression à travers l’organisation de bilans/feedbacks fréquents, afin d’en alléger la charge personnelle et d’en permettre la résolution sereine. Parmi les principales difficultés évoquées :

1. la gestion des conflits intra et inter services ( 73 % des managers, tous pays confondus) ;
2. la résistance au changement (62 %) ;
3. la gestion des urgences (60 %) ;
4. la pression croissante (60 %).

Les pièges à éviter

#1 Une officialisation insuffisante de la promotion

Une communication claire et officielle sur l’évolution de votre primo-manager évite les malentendus et renforce sa légitimité. Cette annonce doit expliquer les raisons de votre choix et les implications pour chaque membre de l'équipe, tant en interne qu'auprès des clients et partenaires.

#2 Une phase trop longue de transition entre l’ancien et le nouveau poste

Pris entre deux feux, les nouveaux managers peuvent avoir tendance à ne pas arriver à décrocher de leurs anciennes responsabilités opérationnelles, s’imposant ainsi une surcharge de travail souvent contre-productive et démotivante. Une situation qui peut aussi participer à alimenter la confusion auprès des équipes, et fragiliser l’autorité de leur nouvel encadrant.

#3 L'impatience des résultats

Face aux défis qu’implique une première prise de poste managérial, et à la surcharge souvent significative de travail qu’elle entraîne, ses 3 premiers mois méritent souvent d’être consacrés à l’exploration, l'observation et l'écoute, plutôt qu’à la recherche immédiate de performance. Un levier pour, là encore, sécuriser et fidéliser vos collaborateurs promus.

Accompagner efficacement les primo-managers représente donc un investissement stratégique, qui impacte non seulement leur épanouissement personnel, la productivité de l’entreprise, mais aussi l'engagement des équipes, la culture d'entreprise et la rétention des talents. Dans un contexte où 34 % des salariés envisagent de quitter leur entreprise en cas de mauvaises relations avec leur manager (2), bien former ses nouveaux encadrants s’avère donc un enjeu de compétitivité RH majeur.

⁽¹⁾ Baromètre international Cegos 2025.

⁽²⁾ Etude Tellent / Opinion Way 2024.