A Adecco lançou recentemente o Guia Salarial 2026 Adecco Portugal, que analisa as tendências salariais, competências críticas e desafios de recrutamento em 14 setores de atividade. Daniela Silva manager da Adecco nas áreas de engenharia, manufatura e logística, em entrevista à SCM, foca-se no setor de supply chain e logística, abordando as principais tendências de talento para
este ano, as funções e competências mais procuradas, e os desafios na atração e fidelização de talento.
Quais são os desafios para o setor da Supply Chain & Logística para este ano no que diz respeito ao talento? Qual o perfil que mais será procurado durante este ano?
O maior desafio para 2026 é encontrar talento preparado para decidir num contexto menos previsível.
As cadeias estão mais expostas a variações de procura, pressão sobre custos e exigência de serviço quase imediato. Isso cria uma necessidade clara: profissionais capazes de equilibrar eficiência com capacidade de adaptação. O mercado já não procura apenas quem execute bem; procura quem consiga priorizar, ajustar e assumir responsabilidade quando o plano inicial deixa de refletir a realidade operacional
Ao nível dos perfis mais procurados, há uma forte incidência na gestão intermédia: Supply Chain Managers, responsáveis de logística, procurement e operações. O que está realmente em falta são profissionais com experiência transversal, capazes de ligar operação, análise de dados e impacto financeiro.
Existe também pressão crescente em planners e perfis analíticos, sobretudo quando combinam domínio de sistemas com leitura crítica de indicadores. A dificuldade não é apenas técnica, é maturidade de decisão.
O desafio central para este ano será menos quantitativo e mais qualitativo: há candidatos, mas escasseiam perfis completos.
As instabilidades geopolíticas estão a impactar o tipo de perfil procurado pelas empresas nas áreas de supply chain e procurement atualmente e no futuro? E os salários deverão acompanhar alguma valorização de determinadas competências face ao contexto atual?
A instabilidade geopolítica deixou de ser um risco distante para passar a fazer parte do dia a dia das decisões em Supply Chain e Procurement. Alterações tarifárias, restrições comerciais, conflitos regionais ou volatilidade energética já não são exceções, são variáveis a considerar no planeamento.
Isso alterou claramente o perfil procurado. No procurement, por exemplo, deixou de ser suficiente negociar preço. Hoje, é essencial avaliar a solidez financeira de fornecedores, a dependência de determinadas geografias e a capacidade de resposta alternativa em caso de rutura. Em Supply Chain, cresce a valorização de profissionais capazes de rever sourcing, ajustar níveis de stock e reconfigurar fluxos quando o contexto muda, ou seja, o foco deslocou-se da eficiência pura para a exposição ao risco. As empresas procuram perfis com experiência internacional, capacidade de negociação em ambientes complexos e leitura estratégica de impacto no negócio.
Quanto aos salários, a valorização não é transversal, mas seletiva. Profissionais com responsabilidade sobre mercados externos, contratos críticos ou cadeias internacionais têm maior poder negocial. Não há um aumento generalizado, há uma diferenciação mais clara para quem assume maior risco e responsabilidade.
A escassez de talento é uma tendência que se irá manter durante este ano neste setor? O que se pode fazer para minimizá-la?
Sim, é uma tendência que deverá manter-se ao longo deste ano.
A escassez na Supply Chain não resulta apenas de aumento de procura, mas da dificuldade em encontrar perfis que combinem experiência operacional, capacidade analítica e maturidade de decisão.
Para minimizar o impacto, as empresas precisam de reduzir dependência exclusiva do mercado externo. Investir em desenvolvimento interno, estruturar planos de sucessão e dar responsabilidade progressiva a talento intermédio é mais eficaz do que esperar encontrar perfis totalmente formados.
Há também uma dimensão estratégica: quanto mais a Supply Chain for assumida como área crítica para resultados e continuidade (em vez de árae de suporte), maior será a sua capacidade de atrair e reter talento.
Quais as principais tendências para este ano no setor do recrutamento para esta área?
O recrutamento na área de Supply Chain está a tornar-se mais exigente e seletivo. Observam-se quatro tendências principais.
As empresas estão mais exigentes no perfil que procuram: não apenas experiência técnica, mas capacidade de leitura de dados, visão transversal e maturidade de decisão.
Outra tendência clara é a velocidade. Processos longos e pouco definidos estão a penalizar as organizações. Em funções críticas, os melhores candidatos não ficam disponíveis muito tempo, e a indecisão tem custo direto.
Há também uma maior atenção à proposta de valor. Profissionais experientes querem perceber qual o nível de autonomia, impacto e estabilidade antes de avançarem. A reputação da empresa, o tipo de projeto e a qualidade da liderança passaram a pesar tanto quanto o pacote salarial.
Por fim, o próprio recrutamento está a tornar-se mais orientado a dados, não apenas para identificar competências técnicas, mas para avaliar alinhamento estratégico e capacidade de adaptação.
O setor tornou-se mais competitivo, mas também mais consciente do impacto que uma contratação certa (ou errada) pode ter.
Qual a importância de funções ligadas à digitalização, automação e data analytics hoje em dia, no setor da supply chain e logística? São funções que registam mais procura ou mais oferta?As funções ligadas à digitalização, automação e análise de dados estão no centro da operação.
A Supply Chain depende cada vez mais de sistemas integrados, planeamento suportado por dados e controlo em tempo real. Isso significa que decisões sobre stocks, transporte ou abastecimento são cada vez mais baseadas em informação estruturada. Profissionais capazes de interpretar dados, ajustar parâmetros de sistemas e transformar métricas em decisões concretas tornaram-se críticos.
O desafio não é encontrar pessoas que dominem ferramentas isoladas, mas sim perfis que combinem entendimento da operação com capacidade analítica. Essa combinação continua escassa.
A tendência aponta para crescimento sustentado da procura, sobretudo à medida que as empresas investem em eficiência, visibilidade e redução de risco.
A nível salarial, de que forma são valorizadas em comparação com os perfis tradicionais?
Ao nível salarial, os perfis ligados à digitalização e analytics tendem a registar uma valorização superior face a funções puramente operacionais. O Guia Salarial 2026 evidencia que posições com forte componente estratégica e analítica — como Supply Chain Manager com responsabilidade sobre planeamento e otimização — podem situar-se entre 45.000 e 80.000 euros anuais, dependendo da dimensão da organização. Perfis que dominam ferramentas digitais, automação ou análise avançada de dados tendem a posicionar-se no intervalo superior dessas bandas salariais, sobretudo quando a sua função impacta diretamente eficiência, redução de custos ou mitigação de risco.
Já funções mais tradicionais, focadas exclusivamente na execução operacional, apresentam evolução salarial mais moderada, refletindo uma diferenciação crescente baseada na capacidade tecnológica e estratégica. Em termos práticos, a tecnologia deixou de ser uma competência complementar para se tornar um fator diferenciador na valorização do profissional.
Os perfis mais seniores podem ser impactados pela eventual falta de literacia digital no desempenho das suas funções?
Sim, podem, sobretudo se a experiência não for acompanhada de atualização.
Durante muitos anos, a senioridade em Supply Chain estava fortemente associada a experiência operacional e capacidade de coordenação. Hoje, isso continua a ser relevante, mas deixou de ser suficiente. Decisões estratégicas são cada vez mais suportadas por dados, sistemas integrados e indicadores em tempo real. Um líder que não compreenda essa base tecnológica tende a depender excessivamente da equipa técnica, e isso limita a sua capacidade de questionar, validar e decidir.
Não estamos a falar de saber programar ou dominar ferramentas ao detalhe. Trata-se de entender como a informação é gerada, como os sistemas influenciam o planeamento e que impacto uma parametrização incorreta pode ter na operação.
Os perfis seniores mais valorizados são aqueles que combinam experiência prática com literacia digital suficiente para liderar num ambiente tecnológico. A experiência continua a ser um ativo, mas sem atualização, perde força.
No setor da Supply Chain & Logística, para os candidatos, quais os fatores mais decisivos (salário, regime de trabalho, benefícios, etc)?
Na Supply Chain & Logística, o salário continua a ser relevante, sobretudo quando existe desfasamento face ao mercado. Mas raramente é o único fator decisivo.
O que pesa cada vez mais é a qualidade do contexto de trabalho. Previsibilidade de horários, organização das escalas, estabilidade da equipa e clareza de responsabilidades influenciam diretamente a decisão de permanecer. Num setor naturalmente exigente, a forma como a pressão é gerida faz diferença.
Outro fator determinante é a progressão. Profissionais intermédios procuram visibilidade sobre o próximo passo; perfis seniores valorizam autonomia e influência real nas decisões. Quando existe espaço para crescimento e reconhecimento do impacto no negócio, a retenção torna-se mais consistente.
Benefícios variáveis, prémios de desempenho ou formação técnica complementam a proposta, mas dificilmente compensam um contexto desorganizado ou pouco transparente.
No fundo, a retenção na Supply Chain é uma equação entre remuneração justa, organização operacional equilibrada e reconhecimento efetivo.
Esta área pode ser encarada como pouco atrativa. Como podem as empresas tornar as ofertas mais atrativas para manter e alcançar novos talentos?
Historicamente, a Supply Chain foi percecionada como uma função operacional e pouco visível. No entanto, essa perceção está a mudar. A pandemia, as disrupções geopolíticas e a pressão sobre eficiência demonstraram que a cadeia de abastecimento é um dos pilares críticos da sustentabilidade empresarial. Ainda assim, o setor enfrenta desafios de atratividade, sobretudo junto das gerações mais jovens.
Para tornar a área mais atrativa, as empresas precisam primeiro de mudar a narrativa interna e externa. Mostrar que decisões de planeamento, sourcing ou logística influenciam diretamente a margem, serviço ao cliente e continuidade do negócio altera a forma como a carreira é percecionada.
Depois, é fundamental modernizar o contexto. Ambientes excessivamente manuais, desorganizados ou pouco digitalizados afastam talento qualificado. Os profissionais, especialmente os mais jovens, querem trabalhar com tecnologia, dados e processos estruturados.
Outro ponto crítico é a progressão. A Supply Chain oferece percursos variados (compras, planeamento, operações, internacionalização), mas muitas vezes essa evolução não é claramente comunicada. Quando existe visibilidade de crescimento e exposição estratégica, a atratividade aumenta de forma significativa.
Num mercado onde a escassez de talento é estrutural, as empresas que posicionarem a Supply Chain como área estratégica, tecnologicamente evoluída e com impacto real no negócio estarão melhor posicionadas para atrair e reter profissionais qualificados.