As funções na Supply Chain são cada vez mais estratégicas, assumindo um papel central na definição de prioridades e decisões de negócio. A sua valorização reflete-se na crescente integração nas decisões de topo e no investimento em talento.
A Supply Chain deixou de ser apenas operacional e passou a influenciar diretamente a definição da estratégia empresarial. Nesse sentido, os recursos humanos são cada vez mais valorizados, pelo seu impacto direto na eficiência operacional, na gestão de risco e na criação de vantagem competitiva, num ambiente cada vez mais complexo e exigente. Daniela Lopes Silva, Manager Engineering Permanent Recruitment da Adecco, faz uma análise das funções na Supply Chain, atração e retenção de talento e competências.
O guia indica que a Supply Chain continua sob forte pressão estrutural. Quais são hoje os principais fatores que tornam esta área mais crítica para as empresas portuguesas do que há 5 ou 10 anos?
A Supply Chain tornou-se mais crítica porque deixou de ser um tema de eficiência para passar a ser um tema de exposição ao risco. Há alguns anos, o foco estava sobretudo na redução de custos e na previsibilidade dos fluxos. Hoje, a prioridade é garantir continuidade operacional num cenário onde interrupções deixaram de ser exceção.
Para muitas empresas portuguesas (fortemente exportadoras ou dependentes de matérias-primas importadas) qualquer falha na cadeia de abastecimento tem impacto imediato na margem, no cumprimento de contratos e na confiança do cliente. A pressão já não é apenas operacional; é financeira e reputacional. Ao mesmo tempo, aumentaram as exigências de transparência, sustentabilidade e rapidez, o que obriga a decisões mais estruturais: diversificar fornecedores, rever dependências geográficas e investir em visibilidade ao longo da cadeia.
Num contexto volátil, a Supply Chain é o verdadeiro teste à maturidade estratégica de uma empresa.
A instabilidade geopolítica passou a ser um fator permanente na gestão operacional. De que forma isso alterou o perfil do profissional procurado pelas empresas?
A instabilidade geopolítica obrigou as empresas a deixarem de procurar apenas executores eficientes para passarem a procurar decisores preparados para lidar com ambiguidade.
Durante anos, o foco estava na otimização de processos e no cumprimento de KPIs muito claros. Hoje, o contexto exige profissionais capazes de tomar decisões com informação incompleta, avaliar dependências críticas e perceber o impacto financeiro e contratual de cada escolha na cadeia de abastecimento.
O perfil procurado tornou-se mais híbrido: alguém que domine operação, mas que compreenda risco, exposição internacional e sensibilidade de margem. A capacidade de questionar modelos estabelecidos, por exemplo, dependências excessivas de um único mercado ou fornecedor, tornou-se tão relevante quanto a eficiência operacional. Ao mesmo tempo, ganharam peso competências menos técnicas e mais estratégicas: capacidade de negociação em contextos tensos, comunicação clara com direção financeira e comercial e liderança sob pressão.
Hoje, não se procura apenas quem faça a cadeia funcionar; procura-se quem consiga protegê-la. A robustez da cadeia começa, cada vez mais, no perfil de quem a lidera.
Podemos dizer que a Supply Chain deixou de ser uma função de suporte e passou a ser estratégica? Em que decisões de negócio isso já se nota?
Durante muito tempo, a Supply Chain era tida em consideração depois da estratégia estar definida. Hoje, participa na definição dessa estratégia.
Quando uma empresa decide entrar num novo mercado, rever o seu posicionamento de preço ou lançar um produto com promessa de entrega rápida, a viabilidade dessas decisões depende diretamente da estrutura da cadeia de abastecimento. A escolha de fornecedores, a proximidade geográfica, o nível de stock ou a dependência de determinadas rotas logísticas deixaram de ser temas operacionais e passaram a ser decisões com impacto direto na estrutura de custos, no capital empatado e no nível de serviço.
Também ao nível financeiro isso já é evidente. A gestão de inventário influencia tesouraria, risco e margem. A concentração excessiva de sourcing pode comprometer contratos. A capacidade de resposta a picos de procura pode determinar ganho ou perda de quota de mercado.
Em vários setores, a vantagem competitiva já não está apenas no que se vende, mas na consistência com que se consegue entregar. E essa consistência constrói-se muito antes da área comercial fechar um contrato.
O estudo aponta funções como Supply Chain Manager, Logistics Manager, Procurement Manager e Operations Manager entre as mais procuradas. Qual destas funções está atualmente mais difícil de recrutar em Portugal?
Se tivermos de destacar as funções atualmente mais difíceis de recrutar em Portugal, colocaria Supply Chain Manager e Responsável de Compras / Procurement Manager no topo dessa lista, por razões distintas, mas complementares.
No caso do Supply Chain Manager, falamos de uma função com intervalos que, em Lisboa, variam entre 35.000€ e 60.000€, atingindo valores superiores quando há responsabilidade alargada ou reporte direto à direção, podendo chegar aos 90.000€. No Porto, os intervalos situam-se entre 32.000€ e 55.000€, podendo chegar aos 75.000€. Ainda assim, a remuneração não resolve o desalinhamento entre procura e oferta. O desafio está na exigência do perfil: visão end-to-end, capacidade de integrar planeamento, logística e gestão de stocks, e impacto direto na margem.
Já no Procurement Manager, com intervalos que em Lisboa podem ir de 30.000€ a 60.000€ (e até 55.000€ no Porto), a dificuldade prende-se com a transformação da função. Hoje, não se trata apenas de negociar preço. Exige-se capacidade de mitigar risco de fornecimento, diversificar geografias e tomar decisões com leitura estratégica de exposição internacional. Encontrar profissionais com este equilíbrio entre negociação sólida e pensamento estratégico é cada vez mais complexo.
Importa ainda referir que a pressão não se limita às funções de topo. Perfis como Demand Planner ou Buyer tornam-se difíceis quando as empresas exigem verdadeira capacidade analítica e domínio de sistemas de planeamento avançado.
O mercado não está apenas mais competitivo, está mais exigente na definição do que considera talento qualificado.
Que competências diferenciam hoje um bom gestor de Supply Chain?
Hoje, um bom gestor de Supply Chain não se distingue apenas pelo domínio de processos, mas pela capacidade de integrar dados, tecnologia e liderança.
A análise deixou de ser um suporte e passou a ser a base da decisão. A familiaridade com sistemas, métricas e ferramentas digitais é um requisito mínimo. O verdadeiro diferencial está na capacidade de interpretar essa informação para ajustar níveis de stock, rever dependências críticas e antecipar desequilíbrios antes que afetem margem ou serviço ao cliente. Ao mesmo tempo, exige-se visão transversal. Quem lidera Supply Chain precisa de compreender o impacto das suas decisões na área comercial, financeira e produtiva, garantindo coerência entre eficiência operacional e objetivos estratégicos.
Num cenário de maior complexidade, destaca-se quem consegue simplificar decisões difíceis e assumir responsabilidade pelo impacto delas no negócio.
Há falta de talento sénior ou também de perfis intermédios (planners, analistas, supervisores)?
Como referi anteriormente, a dificuldade de recrutamento não está circunscrita às funções de direção. Aliás, em muitos casos, o verdadeiro estrangulamento está no meio da estrutura.
Existe escassez de talento sénior, sobretudo em perfis com experiência transversal e capacidade de assumir responsabilidade financeira e operacional. No entanto, o que tem vindo a ganhar relevância é a dificuldade em encontrar perfis intermédios tecnicamente sólidos e com pensamento crítico.
Planners, analistas e supervisores deixaram de ter um papel meramente operacional. Hoje lidam com dados complexos, sistemas integrados, pressão sobre níveis de serviço e necessidade de decisões quase em tempo real. Não basta cumprir procedimentos, é preciso interpretar informação, sinalizar desvios e antecipar impacto.
Sem uma base intermédia forte, a estratégia perde consistência.
A valorização salarial acompanha o aumento de responsabilidade nestas funções ou ainda existe um desfasamento face ao impacto no negócio?
Os dados do Guia Salarial 2026 demonstram valorização das funções de Supply Chain, sobretudo nos níveis de direção e coordenação. Em Lisboa, um Supply Chain Director posiciona-se entre 62.000€ e 90.000€, enquanto um Supply Chain Manager varia entre 35.000€ e 60.000€. Isto demonstra que o mercado reconhece o peso estratégico crescente da área.
No entanto, quando cruzamos estes números com o nível de responsabilidade atual (impacto direto na margem, na gestão de dependências críticas de fornecedores e na garantia de continuidade da operação) percebemos que, em muitos casos, a complexidade da função evoluiu mais rapidamente do que a estrutura salarial. Hoje, decisões tomadas nestas posições podem evitar ruturas de stock, penalizações contratuais ou perdas significativas de receita.
Essa diferença é ainda mais visível em funções intermédias. Um Demand Planner em Lisboa pode situar-se entre 26.000€ e 39.000€, e um Gestor de Stocks entre 25.000€ e 37.000€. São funções com impacto direto na eficiência financeira e no nível de serviço, mas cuja valorização nem sempre reflete o grau de pressão e responsabilidade associado.
O mercado está a ajustar-se, mas ainda não de forma totalmente proporcional ao impacto que algumas posições têm hoje no negócio.
Que funções registaram maior crescimento salarial em 2026 dentro da Supply Chain?
O crescimento salarial mais expressivo dentro da Supply Chain concentrou-se em duas tipologias de função. Por um lado, Procurement / Strategic Sourcing. A pressão sobre cadeias de fornecimento, dependências críticas e negociação internacional elevou o peso estratégico desta função, e isso refletiu-se na remuneração.
No Guia Salarial os intervalos de Responsável de Compras / Procurement Manager já se posicionam até aos 60.000€ em Lisboa. A evolução não resulta apenas da senioridade, mas da exposição ao risco e impacto direto na margem.
Por outro lado, funções com forte componente analítica, como Demand Planner, registaram também crescimento. A necessidade de previsão mais rigorosa, controlo de inventário e integração com sistemas avançados elevou o valor destes perfis. No Guia Salarial 2026, um Demand Planner pode atingir os 39.000€ em Lisboa, refletindo uma valorização que acompanha a crescente sofisticação técnica exigida.
O padrão é claro: cresceram mais as funções que combinam capacidade de decisão com leitura analítica e impacto direto nos resultados financeiros.
As empresas estão mais disponíveis para pagar prémios de retenção ou benefícios variáveis para reter talento?
Sim, mas com critérios.
As empresas estão hoje mais disponíveis para usar instrumentos de retenção, no entanto, raramente vemos decisões impulsivas ou aumentos generalizados. A abordagem é seletiva.
Em vez de rever estruturalmente a base salarial, muitas organizações optam por soluções mais cirúrgicas: bónus associados a objetivos claros, prémios de permanência em momentos de transição, ou variáveis indexadas a métricas operacionais que tenham impacto direto no negócio. Isto permite proteger estrutura de custos fixa e, ao mesmo tempo, reconhecer desempenho e responsabilidade.
Mas há um ponto importante: em funções de Supply Chain, retenção não se resolve apenas com dinheiro. Profissionais experientes valorizam autonomia de decisão, participação em projetos estruturantes, estabilidade da equipa e clareza estratégica. Quando esses fatores falham, o incentivo financeiro tem efeito limitado.
O mercado tornou-se mais racional. Paga melhor quando o impacto é crítico, mas sabe que retenção sustentável exige mais do que um prémio pontual.
Existe diferença salarial significativa entre indústria, retalho e logística pura?
Embora o Guia Salarial apresente intervalos gerais para a função, os dados evidenciam diferenças consoante o contexto operacional. Por exemplo, um Supply Chain Director pode variar entre 62.000€ e 90.000€ em Lisboa, mas a posição dentro desse intervalo depende fortemente da complexidade da estrutura.
Em contextos industriais com cadeias produtivas integradas e forte componente exportadora, a remuneração tende a posicionar-se no topo. Já em operações mais padronizadas ou de menor dimensão, os valores aproximam-se do limite inferior. O mesmo se verifica em funções como Responsável de Armazém (26.000€ a 45.000€), onde tanto a escala como a sofisticação da operação fazem a diferença.
No fundo, mais do que o setor em si, é o grau de complexidade, exposição ao risco e impacto direto na performance financeira que determina o posicionamento salarial.
O guia refere a importância crescente da análise de dados. O profissional de Supply Chain está a tornar-se também um perfil analítico/tecnológico?
Sem dúvida. O profissional de Supply Chain deixou de gerir apenas fluxos físicos para passar a gerir informação crítica, cenários alternativos e decisões com base em probabilidade.
Essa evolução é simultaneamente analítica e tecnológica. A operação depende hoje de sistemas integrados, ferramentas de planeamento avançado e maior automação, o que exige profissionais confortáveis com dados e com a lógica dos sistemas que os suportam.
Mais do que dominar ferramentas, o diferencial está na capacidade de transformar essa base tecnológica em decisões com impacto real na margem, no nível de serviço e na gestão de risco.
A vertente operacional continua essencial, mas sem competência analítica e tecnológica, deixa de ser suficiente.
Que ferramentas ou competências digitais são hoje obrigatórias para quem quer evoluir na área?
Em termos de ferramentas, há três blocos que hoje são praticamente incontornáveis.
Primeiro, ERP integrados (como SAP ou similares), porque concentram informação financeira, logística e de planeamento. Quem quer evoluir precisa de compreender como os dados fluem dentro do sistema, não apenas executar tarefas isoladas.
Segundo, plataformas de planeamento e forecast, incluindo soluções de planeamento avançado (APS). A capacidade de trabalhar com previsões, simulações e cenários já não é exclusiva de funções muito sénior.
Terceiro, ferramentas de análise e visualização de dados, como Power BI ou equivalentes. Não basta extrair relatórios; é importante construir leituras que suportem decisão.
Ao nível das competências digitais, destacaria sobretudo: leitura crítica de dados, compreensão de automação de processos e noções de integração entre sistemas.
Hoje, a vantagem não está em saber “usar software”, mas em perceber como a tecnologia pode reduzir risco, melhorar serviço e proteger margem.
A automação está a substituir funções operacionais ou está sobretudo a criar novas funções?
A automação está a alterar profundamente o conteúdo do trabalho.
Em operações logísticas e industriais, tarefas repetitivas, administrativas ou altamente padronizadas tendem a ser absorvidas por sistemas, robótica ou processos automatizados. Isso reduz a necessidade de intervenção manual em determinadas atividades, sobretudo nas mais rotineiras.
No entanto, essa mesma automação aumenta a exigência noutro nível. Alguém tem de configurar sistemas, interpretar alertas, ajustar parâmetros, analisar desvios e decidir quando a exceção exige intervenção humana. Ou seja, o foco desloca-se da execução para o controlo e otimização.
O impacto mais visível não é a substituição total de funções, mas a sua requalificação.
O trabalho não desaparece, muda de natureza. O valor desloca-se da execução manual para a capacidade de interpretar sistemas.
Portanto, a automação não substitui a função estratégica da Supply Chain; eleva-a.
As empresas procuram mais engenheiros, gestores ou perfis híbridos (business + analytics)?
As empresas continuam a valorizar base técnica sólida, sobretudo em contextos industriais ou de maior complexidade operacional. Mas isoladamente isso já não basta. Da mesma forma, perfis puramente orientados para gestão, sem compreensão profunda da operação e dos dados, perdem capacidade de influência.
O que está a ganhar espaço são profissionais que conseguem transitar entre operação, números e decisão estratégica. Pessoas que entendem processos no terreno, mas que também conseguem discutir margem com a área financeira, interpretar indicadores e sustentar decisões com dados.
Não é tanto uma questão de formação de origem, mas de combinação de competências. A vantagem está na capacidade de ligar execução, análise e impacto no negócio.
Ser técnico ou gestor já não chega; é preciso ser ambos.
Porque é que é particularmente difícil reter talento na área logística? O trabalho por turnos e a exigência operacional continuam a afastar candidatos ou a nova geração está mais disponível para estas funções?
A retenção na logística é particularmente exigente porque combina pressão operacional constante com trabalho por turnos e esse fator continua a ter impacto real na qualidade de vida. A rotação de horários, a menor previsibilidade e o desgaste físico acumulado não são aspetos neutros. No entanto, o turno por si só não explica tudo. O que agrava ou atenua o problema é a forma como a operação é organizada: previsibilidade das escalas, estabilidade das equipas, liderança próxima e reconhecimento claro do esforço.
A nova geração não rejeita automaticamente estas funções, mas é menos tolerante a contextos onde a exigência não é acompanhada por condições equilibradas ou perspectiva de progressão.
Reter talento na logística implica aceitar que o turno é estrutural e gerir esse fator com inteligência organizacional.
O desgaste existe. A retenção depende de como a organização o compensa.
O salário ainda é o principal fator de decisão ou flexibilidade e progressão pesam mais?
O salário continua a ser um fator relevante, sobretudo quando existe desfasamento face ao mercado. Ninguém ignora a componente financeira. No entanto, deixou de ser automaticamente o fator decisivo.
A decisão tornou-se mais ponderada. Profissionais qualificados avaliam o contexto: previsibilidade de horários, estabilidade da equipa, clareza de responsabilidades e possibilidade real de progressão. Quando esses elementos estão alinhados, o peso do salário relativo tende a diminuir.
Há também diferenças geracionais. Perfis mais jovens valorizam aprendizagem estruturada e exposição a projetos que acelerem crescimento. Perfis intermédios e séniores tendem a dar maior importância à estabilidade, autonomia e influência nas decisões.
Hoje, a escolha raramente é unidimensional. A remuneração abre a porta, mas a qualidade do projeto e das condições de trabalho é o que sustenta a decisão.
As empresas estão a investir mais em formação interna por falta de talento no mercado?
O mercado não consegue, de forma consistente, fornecer perfis totalmente alinhados com a complexidade atual da Supply Chain. Perante isso, muitas empresas perceberam que esperar pelo candidato “perfeito” é pouco realista. A alternativa tem sido investir na evolução de talento interno.
Planners, analistas e supervisores são hoje desenvolvidos internamente com maior intenção: formação em ferramentas digitais, leitura de dados, gestão de indicadores e exposição gradual a responsabilidade transversal. Este modelo reduz dependência externa e cria maior retenção.
Há também uma mudança de mentalidade. Em vez de procurar experiência totalmente formada no mercado, várias organizações preferem recrutar potencial e acelerar competências críticas dentro de casa.
A formação interna deixou de ser apenas uma resposta à falta de talento, tornou-se uma forma de proteger continuidade e consistência operacional.
Que funções vão desaparecer ou perder relevância nos próximos anos?
É pouco provável que vejamos funções desaparecer de forma abrupta. O que vai acontecer é uma perda gradual de relevância de perfis muito centrados em tarefas repetitivas, administrativas ou puramente transacionais.
Funções excessivamente dependentes de introdução manual de dados, validação de documentos ou execução padronizada tendem a ser absorvidas por sistemas automatizados e integração digital. O mesmo se aplica a posições que não evoluam para incorporar análise ou capacidade de decisão.
Por outro lado, funções que combinem operação com leitura de dados, controlo de performance e capacidade de ajustar processos dificilmente perderão relevância. A tendência não é eliminar pessoas, mas reduzir espaço para perfis estáticos.
O maior risco não é a função desaparecer, é o perfil não evoluir.
Que novos cargos deverão surgir até 2030 na cadeia de abastecimento e quais as competências necessárias?
Até 2030, é menos provável que surjam cargos totalmente inéditos e mais provável que assistamos a uma maior especialização dentro da própria Supply Chain.
Funções ligadas à análise de dados e ao planeamento ganharão relevância, com foco em prever a procura com maior precisão, ajustar stocks e evitar ruturas ou excessos que afetem custos e serviço. Também será valorizada a capacidade de reduzir dependências críticas de fornecedores ou geografias, garantindo maior estabilidade no abastecimento.
À medida que as operações se tornam mais digitais, as empresas vão precisar de profissionais que saibam trabalhar com sistemas automáticos de gestão de stocks, planeamento e controlo de encomendas, garantindo que esses sistemas realmente melhoram prazos, reduzem erros e evitam desperdício. Ao mesmo tempo, será cada vez mais necessário comprovar a origem dos produtos, o impacto ambiental e o cumprimento de normas, não apenas por imagem, mas porque clientes e reguladores o exigem.
As competências mais procuradas serão híbridas: capacidade analítica, entendimento tecnológico, visão financeira e leitura do impacto das decisões no negócio.
Que conselho daria a um potencial candidato que quer entrar hoje na área de Supply Chain?
O primeiro conselho seria simples: não encarar a Supply Chain como uma função operacional isolada, mas como uma área onde se aprende negócio. Quem entra hoje nesta área deve procurar compreender o processo de ponta a ponta: desde compras e planeamento até ao impacto financeiro de decisões sobre stock e serviço. Quanto mais cedo perceber a ligação entre operação e margem, mais rápido evolui.
Segundo: investir em literacia digital e análise de dados. Não é necessário ser especialista técnico, mas é fundamental sentir-se confortável a trabalhar com sistemas, indicadores e informação estruturada.
Terceiro: aceitar que é uma área exigente. A pressão existe, os imprevistos também. Mas é precisamente essa exposição que acelera a maturidade profissional.
A Supply Chain é uma excelente escola de decisão para quem estiver disposto a assumir responsabilidade cedo. É uma área que recompensa curiosidade, rigor e capacidade de decisão.