O mercado mudou — e os Recursos Humanos também. Matilde Sousa Macedo, Senior manager l Tax & Legal l Finance & HR na Adecco Permanent Recruitment, analisa as conclusões do Guia Salarial 2026, que mostram o novo papel dos Recursos Humanos enquanto parceiros estratégicos, influenciadores da estrutura e da performance das organizações.
A escassez de talento, a digitalização dos processos e a crescente pressão competitiva estão a redefinir prioridades nas empresas. Os Recursos Humanos estão a assumir uma função cada vez mais analítica, próxima do negócio e responsável por decisões com impacto directo na estrutura, nos custos e na sustentabilidade das organizações. Para Matilde Sousa Macedo, competências como leitura de dados, influência organizacional e maturidade relacional tornaram-se indispensáveis para quem trabalha com pessoas.
O Guia Salarial 2026 da Adecco mostra que os Recursos Humanos deixaram de ter um papel apenas operacional para se tornarem um verdadeiro parceiro estratégico. Que factores impulsionaram esta transformação?
A transformação dos Recursos Humanos numa função estratégica resulta de uma mudança profunda no contexto empresarial. Nos últimos anos, as organizações passaram a competir menos por produto e mais por talento. A escassez de perfis qualificados, a aceleração tecnológica, a pressão sobre a produtividade e a necessidade de transformação cultural colocaram as pessoas no centro da estratégia.
Ao mesmo tempo, a digitalização dos processos administrativos — desde payroll a gestão de tempos — libertou os departamentos de RH de tarefas predominantemente operacionais, permitindo maior foco em planeamento de workforce, desenvolvimento de liderança e alinhamento organizacional. Esta evolução coincide com um mercado onde a tomada de decisão sobre pessoas tem impacto financeiro directo e mensurável.
O Guia Salarial 2026 reflecte essa transformação de forma clara: funções como HR director podem ultrapassar os 100.000 euros anuais, sinalizando que o mercado reconhece o impacto estratégico desta função na tomada de decisão organizacional. Ao nível intermédio, perfis como HR Business partner situam-se entre 35.000 e 60.000 euros anuais, enquanto funções especializadas como Payroll Specialist apresentam intervalos entre 20.000 e 35.000 euros, evidenciando diferentes níveis de responsabilidade e influência no negócio.
Mesmo posições como Talent Acquisition specialist registam valorização consistente, acompanhando a crescente complexidade da gestão de talento num contexto de forte competitividade intersectorial.
Hoje, os RH não são apenas executores de políticas internas — são arquitectos de cultura, estrutura, sustentabilidade organizacional e vantagem competitiva.
O que distingue hoje um departamento de Recursos Humanos “estratégico” de um que permanece focado em processos?
A principal diferença está na orientação para o negócio e na capacidade de gerar impacto mensurável.
Um departamento focado exclusivamente em processos tende a concentrar-se em cumprimento legal, administração contratual e gestão operacional do ciclo do colaborador. Um departamento estratégico, por sua vez, participa activamente na definição de prioridades organizacionais, antecipa necessidades de talento e contribui para decisões críticas como expansão, reestruturação ou investimento em novas competências.
Os RH estratégicos trabalham com dados — analisam turnover, produtividade, custos de contratação, engagement e planeamento sucessório — e traduzem esses indicadores em decisões concretas que afectam estrutura, orçamento e performance. Num contexto onde determinadas funções ultrapassam os 60.000 ou 100.000 euros anuais, a decisão sobre talento deixou de ser apenas operacional e passou a ter impacto directo na sustentabilidade financeira da organização.
Actuam como parceiro das lideranças, apoiando na definição de estruturas, desenho de equipas e desenvolvimento de competências alinhadas com a visão da empresa. A diferença não está apenas na função desempenhada, mas na capacidade de influenciar a estratégia global e antecipar riscos organizacionais.
Em que áreas se nota maior impacto directo dos Recursos Humanos na performance do negócio?
O impacto é particularmente visível em três dimensões: atracção de talento, retenção e desenvolvimento de liderança.
Num mercado onde determinadas funções críticas são escassas, a capacidade de recrutar perfis adequados no timing certo tem impacto directo na execução estratégica. O Guia evidencia que áreas com forte pressão de talento — como IT, Supply Chain ou Finance — apresentam intervalos salariais que podem ultrapassar os 70.000 ou mesmo 100.000 euros anuais em perfis altamente especializados, o que obriga os RH a estruturar políticas de compensação e retenção cada vez mais competitivas e ajustadas ao mercado.
A retenção é outro eixo central. A redução da rotatividade e o aumento do engagement reflectem-se directamente na estabilidade operacional e nos custos da organização. Substituir um colaborador qualificado implica custos financeiros e de produtividade que vão muito além da remuneração base.
Por fim, o desenvolvimento de liderança tornou-se determinante. Empresas com lideranças preparadas para gerir equipas híbridas, transformação digital e ambientes de maior incerteza apresentam maior capacidade de adaptação, maior resiliência organizacional e melhor performance sustentável.
Em 2026, os Recursos Humanos deixaram definitivamente de ser uma função de suporte para se afirmarem como uma alavanca directa de competitividade empresarial e criação de valor.
Está a acontecer uma mudança de mentalidade dentro das empresas ou a pressão externa — tecnológica, social, competitiva — tornou esta evolução inevitável?
As duas dimensões estão interligadas. A pressão externa — aceleração tecnológica, escassez de talento qualificado, novas expectativas geracionais e maior escrutínio social — tornou inevitável a evolução da função de Recursos Humanos. Num mercado onde funções estratégicas ultrapassam os 60.000 ou 100.000 euros anuais, a decisão sobre talento passou a ter impacto directo na sustentabilidade financeira das organizações.
No entanto, essa pressão só produziu efeito real nas empresas que compreenderam que a competitividade passou a depender da qualidade das suas equipas. A digitalização, a inteligência artificial e os modelos de trabalho híbridos obrigaram a repensar estruturas, competências e cultura organizacional. Ao mesmo tempo, a maior mobilidade profissional e a crescente transparência salarial aumentaram a exigência dos colaboradores e reduziram a margem para modelos tradicionais de gestão.
O que estamos a observar não é apenas uma adaptação operacional, mas uma mudança estrutural de mentalidade. Os RH passaram de função administrativa para eixo estruturante da estratégia empresarial. Hoje, decisões sobre estrutura, sucessão, compensação ou desenvolvimento são decisões de negócio — e não apenas decisões de gestão interna. Sem talento adequado, não há crescimento sustentável — e essa consciência tornou a evolução inevitável.
Quais são as funções de Recursos Humanos mais valorizadas este ano, segundo o Guia Salarial? O que explica este cenário?
De acordo com o Guia Salarial 2026, as funções com maior valorização concentram-se em três níveis: direcção estratégica, business partnering e especialização técnica.
Cargos como HR director podem ultrapassar os 100.000 euros anuais, reflectindo o peso estratégico da função na definição organizacional e na tomada de decisão. Em empresas de maior dimensão, esta posição assume responsabilidade directa sobre cultura, transformação organizacional e alinhamento de competências críticas.
Ao nível intermédio, posições como HR Business partner situam-se entre 35.000 e 60.000 euros anuais, consoante dimensão e complexidade da organização, sinalizando a importância crescente do alinhamento entre RH e negócio. Estes perfis deixaram de ser meros interlocutores internos para se tornarem consultores estratégicos das unidades operacionais. Também funções especializadas como Talent Acquisition specialist ou Payroll specialist – entre 20.000 e 35.000 euros anuais – continuam a registar procura consistente, sobretudo num contexto de maior complexidade legislativa e de forte competição por talento.
Este cenário explica-se pela necessidade das organizações em estruturar de forma mais madura os seus modelos de atracção, retenção e desenvolvimento. A valorização salarial acompanha o reconhecimento de que a Gestão de Pessoas é hoje um factor crítico de competitividade.
Os perfis que mencionou – como HR Business partner, Talent manager ou especialistas em Employer Branding – estão a ser mais procurados. Que competências precisam estes profissionais de dominar actualmente?
Esses perfis exigem hoje uma combinação clara de visão estratégica, capacidade analítica e maturidade relacional.
No caso do HR Business partner, é fundamental compreender o modelo de negócio, interpretar indicadores de performance e traduzir necessidades operacionais em soluções concretas de talento. Capacidade de influência, leitura financeira básica, pensamento crítico e entendimento de métricas como custo por contratação, turnover ou produtividade tornaram-se competências indispensáveis.
Para Talent managers e especialistas em Employer Branding, a literacia digital é incontornável. Conhecimento de métricas de recrutamento, utilização de ferramentas de sourcing e ATS, análise de dados de engagement e domínio de estratégias de comunicação de marca empregadora são hoje requisitos base. A gestão da reputação empregadora exige capacidade de cruzar dados, narrativa e posicionamento estratégico.
Em todos os casos, as competências comportamentais — comunicação eficaz, gestão de stakeholders, negociação, liderança e inteligência emocional — são determinantes. O profissional de RH deixou de ser apenas gestor de processos para assumir um papel de facilitador estratégico, mediador cultural e parceiro activo na construção de vantagem competitiva organizacional.
Por outro lado, que funções mais operacionais continuam a sentir pressão salarial e escassez de talento? Esta pressão está a agravar ou a estabilizar?
As funções mais operacionais de Recursos Humanos continuam a sentir uma pressão significativa, sobretudo em áreas como Payroll, Administração de Pessoal e perfis generalistas de entrada.
O Guia Salarial 2026 indica que funções como Payroll specialist se situam entre 20.000 e 35.000 euros anuais, dependendo da experiência e complexidade organizacional. Embora estes valores tenham registado ajustamentos progressivos nos últimos anos, continuam, em muitos casos, aquém da responsabilidade técnica associada ao cumprimento legal, fiscal e laboral.
Importa sublinhar que estas posições são críticas para a estabilidade interna da organização. Um erro em processamento salarial ou cumprimento normativo pode ter impacto financeiro e reputacional significativo. No entanto, por serem funções menos visíveis estrategicamente, nem sempre beneficiam da mesma valorização que perfis de business partnering ou direcção.
A pressão não está necessariamente a agravar-se de forma abrupta, mas mantém-se estrutural. A crescente complexidade legislativa e fiscal exige maior rigor técnico, enquanto a automatização elimina tarefas mais simples, elevando o nível de exigência das funções que permanecem. Ou seja, menos tarefas repetitivas, mas maior responsabilidade técnica — o que reforça a necessidade de ajustamentos progressivos na valorização destas posições.
A digitalização acelerou a maturidade dos Recursos Humanos na utilização de dados. Em 2026, qual é o nível real de adopção de ferramentas analíticas no sector?
Em 2026, a adopção de ferramentas analíticas é já uma realidade nas médias e grandes organizações, mas com níveis distintos de maturidade. Os departamentos de RH utilizam regularmente indicadores como turnover, tempo médio de contratação, custo por contratação e índices de engagement. No entanto, a verdadeira diferenciação está na utilização preditiva desses dados. Análises de risco de saída, planeamento estratégico de workforce e modelação de competências futuras começam a ganhar espaço, mas ainda não são práticas uniformes em todo o mercado.
A diferença está menos na existência de ferramentas e mais na capacidade de interpretar dados e integrá-los na decisão estratégica. Os departamentos mais evoluídos já trabalham com dashboards integrados, cruzando métricas financeiras com indicadores de talento para apoiar decisões sobre estrutura, investimento em formação ou políticas de compensação. Outros permanecem numa lógica predominantemente descritiva — reportam dados, mas não os utilizam como alavanca de transformação organizacional.
O movimento é claro: os RH estão a evoluir de uma função administrativa para uma função analítica e preditiva. O desafio agora não é ter dados, mas saber transformá-los em vantagem competitiva.
Em que processos — recrutamento, avaliação, gestão de talento, engagement — a inteligência artificial está a ter impacto mais imediato?
O impacto mais imediato da inteligência artificial verifica-se no recrutamento. Ferramentas de triagem automática de CV, matching de competências, automação de entrevistas iniciais e análise de dados de sourcing estão a reduzir significativamente o tempo médio de contratação e a aumentar eficiência nos processos.
Num mercado onde determinadas funções permanecem disponíveis por períodos cada vez mais curtos, esta agilidade tornou-se crítica. Na gestão de talento, a IA começa a apoiar na identificação de lacunas de competências e na sugestão de percursos formativos personalizados, permitindo maior alinhamento entre desenvolvimento individual e necessidades estratégicas da organização. Na avaliação de desempenho, o impacto é mais gradual. A tecnologia apoia na consolidação e análise de dados, mas a decisão final mantém forte componente humana, sobretudo em contextos que exigem sensibilidade relacional. Em engagement, ferramentas de análise de sentimento e questionários inteligentes permitem leitura mais rápida do clima organizacional, antecipando riscos de desmotivação ou saída.
A tecnologia está claramente a reforçar eficiência e capacidade analítica dos RH, mas não substitui o papel estratégico e relacional da função. Pelo contrário, aumenta a exigência sobre o profissional de RH para interpretar informação, contextualizar dados e transformá-los em acção concreta e sustentável.
As empresas portuguesas estão preparadas para uma tomada de decisão baseada em dados no que toca a pessoas, ou ainda há resistência?
A preparação é desigual. As médias e grandes organizações demonstram hoje maior maturidade na utilização de dados para suportar decisões relacionadas com talento, nomeadamente em áreas como planeamento de workforce, controlo de rotatividade, análise de produtividade e definição de políticas salariais alinhadas com o mercado.
No entanto, ainda existe resistência cultural. Em muitas empresas, a Gestão de Pessoas continua a ser percepcionada como uma dimensão predominantemente relacional e menos quantitativa. Essa visão limita a utilização estratégica dos dados.
A principal barreira não é tecnológica — as ferramentas de analytics e dashboards estão amplamente disponíveis — mas sim a capacidade de integrar dados na tomada de decisão estrutural. Em várias organizações, os indicadores são monitorizados, mas não são necessariamente traduzidos em decisões concretas sobre estrutura organizacional, políticas de compensação ou planeamento de competências futuras.
Num contexto onde funções estratégicas ultrapassam os 60.000 ou 100.000 euros anuais, decisões sobre talento têm impacto financeiro directo. As organizações que conseguem cruzar métricas financeiras com indicadores de talento — como custo de substituição, impacto do turnover ou ROI da formação — tendem a responder de forma mais ágil e sustentável às exigências do mercado.
A evolução é evidente, mas ainda existe um caminho a percorrer até que a Gestão de Pessoas seja plenamente integrada na lógica de decisão baseada em dados.
Como equilibrar a eficiência trazida pela tecnologia com a dimensão humana, que continua a ser central na área de RH?
O equilíbrio reside na complementaridade, não na substituição. A tecnologia aumenta eficiência, reduz tarefas administrativas e permite maior precisão na análise de informação. Automatizar payroll, triagem inicial de candidatos ou reporting liberta tempo e capacidade analítica para decisões de maior valor estratégico. No entanto, decisões relacionadas com liderança, cultura, desenvolvimento e motivação continuam a exigir julgamento humano, empatia e leitura contextual. A gestão de talento não é apenas uma equação técnica — é uma dinâmica relacional.
Em 2026, os departamentos de RH mais eficazes são aqueles que utilizam a tecnologia para reforçar capacidade estratégica, e não para desumanizar processos. Automatizar o que é repetitivo e analítico permite investir mais tempo no que é relacional e transformacional: desenvolvimento de líderes, gestão de equipas, cultura organizacional.
A dimensão humana continua central porque engagement, confiança e sentido de pertença não se constroem com algoritmos. A tecnologia é um acelerador; a decisão estratégica permanece humana. O verdadeiro diferencial competitivo está na integração inteligente entre ambas.
O estudo confirma que o mercado continua altamente competitivo. Quais são hoje os maiores obstáculos que as empresas enfrentam na atracção de talento?
O principal obstáculo continua a ser a escassez de competências críticas em áreas estratégicas como IT, Supply Chain, Finance e perfis técnicos especializados.
O Guia Salarial 2026 evidencia que funções altamente especializadas mantêm forte pressão salarial, com intervalos que, em determinados casos, ultrapassam os 70.000 ou mesmo 100.000 euros anuais, reflectindo a intensidade da concorrência por estes perfis. No entanto, a remuneração deixou de ser o único factor decisivo. A proposta de valor global tornou-se determinante: progressão clara, equilíbrio entre vida profissional e pessoal, cultura organizacional coerente, liderança consistente e desenvolvimento contínuo são hoje elementos centrais na decisão dos candidatos.
Outro desafio crítico é a velocidade. Os profissionais mais qualificados permanecem menos tempo disponíveis no mercado, obrigando as empresas a rever processos internos e acelerar decisões. Organizações com ciclos de recrutamento longos perdem competitividade.
Num mercado estruturalmente competitivo, atrair talento exige mais do que ajustar salários. Exige coerência estratégica, clareza de posicionamento enquanto empregador e capacidade de alinhar remuneração, propósito e experiência do colaborador.
A retenção tornou‑se tão desafiante como o recrutamento. Que factores mais pesam na decisão dos candidatos e colaboradores em 2026?
Em 2026, retenção e recrutamento são dois lados da mesma equação. O salário continua a ser relevante — sobretudo num contexto em que funções estratégicas podem ultrapassar os 60.000 ou 100.000 euros anuais — mas deixou de ser suficiente para garantir permanência.
Os profissionais valorizam cada vez mais previsibilidade, equilíbrio entre vida profissional e pessoal, clareza de progressão e qualidade da liderança. A transparência salarial e a coerência entre responsabilidade e compensação tornaram-se factores críticos, sobretudo num mercado onde a informação circula com maior rapidez e comparabilidade.
A possibilidade de desenvolvimento contínuo e a existência de percursos estruturados de carreira pesam tanto quanto a remuneração base. Num contexto em que a mobilidade profissional aumentou, os colaboradores permanecem onde percepcionam evolução concreta e não apenas promessas.
Outro elemento central é o alinhamento com propósito e cultura organizacional. A retenção deixou de ser uma variável administrativa e passou a ser um indicador estratégico da qualidade da proposta de valor da organização. Hoje, reter talento implica oferecer reconhecimento, crescimento e impacto real no negócio.
A pressão não é igual em todos os segmentos. Quais são os desafios específicos para atrair e reter talento nas funções estratégicas — e quais são os desafios nas operacionais?
A pressão não é homogénea e manifesta-se de forma distinta entre funções estratégicas e operacionais.
Nas funções estratégicas — como direcção de RH, HR Business partner ou Talent manager — o principal desafio é a escassez de perfis com visão de negócio, capacidade analítica e influência organizacional. São profissionais altamente disputados, com forte mobilidade e elevada exigência quanto à autonomia, participação em decisões estruturais e impacto real na estratégia empresarial.
Num contexto em que HR Business partners podem situar-se entre 35.000 e 60.000 euros anuais e directores ultrapassar os 100.000 euros, a retenção depende não apenas da remuneração, mas da capacidade de oferecer espaço de decisão, exposição estratégica e participação activa na definição do futuro da organização.
Já nas funções operacionais — como Payroll specialist ou Administração de Pessoal — o desafio está mais ligado à valorização proporcional da responsabilidade técnica e à atractividade da função face a outras áreas administrativas. Com intervalos salariais entre 20.000 e 35.000 euros anuais, estas posições enfrentam concorrência transversal e, em muitos casos, menor percepção de progressão estruturada.
Enquanto nas posições estratégicas a retenção depende de autonomia, influência e reconhecimento do impacto, nas operacionais pesa mais a estabilidade, clareza de evolução e valorização técnica consistente.
Employer branding, cultura, liderança e experiência do colaborador surgem como áreas críticas. Onde é que as empresas ainda falham mais?
A principal falha continua a ser a incoerência entre discurso e prática. Muitas organizações investem na comunicação externa da marca empregadora, mas não garantem internamente uma experiência consistente com essa promessa. A cultura é anunciada, mas nem sempre vivida; a progressão é comunicada, mas nem sempre estruturada; o feedback é defendido, mas nem sempre praticado.
Outra fragilidade recorrente é a preparação insuficiente das lideranças intermédias. A experiência do colaborador depende, em grande parte, da qualidade da supervisão directa. Sem líderes capazes de gerir equipas com maturidade, dar feedback construtivo e promover desenvolvimento contínuo, qualquer estratégia de employer branding perde consistência.
Existe ainda, em algumas organizações, um desalinhamento entre políticas salariais e expectativas do mercado. Num contexto de transparência crescente e forte pressão competitiva, pequenas incoerências podem gerar percepções negativas que impactam retenção e reputação.
Em 2026, a vantagem competitiva não está apenas em comunicar bem, mas em alinhar cultura, liderança, compensação e práticas internas de forma coerente e sustentável. A credibilidade tornou-se o principal activo da marca empregadora.
Que boas práticas observam hoje nas organizações que estão a conseguir destacar‑se na “guerra” pelo talento?
As organizações que se destacam são aquelas que adoptam uma abordagem integrada e consistente da sua proposta de valor. Não se limitam a ajustar salários pontualmente; trabalham de forma estruturada a experiência do colaborador desde o primeiro contacto até ao desenvolvimento de carreira.
Uma das boas práticas mais evidentes é a clareza nos percursos de progressão, com critérios transparentes de evolução e alinhamento entre responsabilidade e compensação. Num mercado onde funções estratégicas podem ultrapassar os 60.000 ou 100.000 euros anuais, a transparência tornou-se um fator de credibilidade e retenção.
Destaca-se também a agilidade nos processos de recrutamento. Empresas que reduzem o tempo de decisão, comunicam com clareza e oferecem uma experiência positiva ao candidato ganham vantagem competitiva num contexto em que os perfis qualificados permanecem pouco tempo disponíveis.
Outra dimensão determinante é o investimento em liderança intermédia. Organizações que formam líderes capazes de gerir equipas com proximidade, dar feedback contínuo e promover desenvolvimento interno conseguem reduzir rotatividade e aumentar engagement de forma sustentável.
Por fim, a utilização estratégica de dados para antecipar riscos de saída, identificar lacunas de competências e planear necessidades futuras permite actuar preventivamente. As empresas que tratam a retenção como uma variável estratégica — e não reactiva — estão mais bem posicionadas na disputa por talento.
Com base na análise salarial e nas tendências de 2026, como imagina o perfil dos RH dentro de cinco anos?
Daqui a cinco anos, o profissional de Recursos Humanos será ainda mais híbrido e estrategicamente integrado no negócio. Terá de combinar visão estratégica, capacidade analítica e sensibilidade humana. Será cada vez mais orientado para dados, com domínio de ferramentas de analytics e compreensão aprofundada de métricas financeiras e operacionais. A capacidade de traduzir indicadores de talento em impacto económico será uma competência diferenciadora.
Ao mesmo tempo, continuará a desempenhar um papel central enquanto facilitador cultural, gestor de transformação organizacional e mediador entre tecnologia e pessoas. A integração da inteligência artificial, a diversidade geracional e os novos modelos de trabalho exigirão maturidade relacional e capacidade de adaptação constante.
A função de RH será menos administrativa e cada vez mais consultiva. O profissional terá um papel ativo na definição de estruturas organizacionais, no planeamento de competências futuras e na gestão estratégica do impacto tecnológico nas equipas.
Em síntese, será um perfil mais próximo do negócio, mais tecnológico e simultaneamente mais humano — com maior responsabilidade directa na sustentabilidade organizacional.
Que competências humanas e tecnológicas serão incontornáveis para quem trabalha com pessoas?
Ao nível tecnológico, serão indispensáveis a literacia digital, a capacidade de interpretar e cruzar dados, o domínio de ferramentas de analytics e a compreensão do impacto da inteligência artificial nos processos de gestão de talento. A análise preditiva e a leitura estratégica de métricas deixarão de ser diferenciais para se tornarem requisitos base.
Ao nível humano, continuarão a ser centrais a comunicação eficaz, a capacidade de influência, o pensamento crítico e a inteligência emocional. A gestão de conflito, a negociação e a liderança em contextos híbridos e multiculturais ganharão ainda maior relevância num mercado caracterizado por maior diversidade e mobilidade.
A combinação destas dimensões — domínio tecnológico e maturidade relacional — será determinante. Trabalhar com pessoas em 2026 e nos próximos anos exigirá capacidade de decisão informada por dados, mas também sensibilidade para compreender contexto, cultura e comportamento humano. No fundo, a tecnologia continuará a evoluir, mas a capacidade de liderar pessoas com visão, empatia e rigor estratégico permanecerá o verdadeiro factor diferenciador.
Por: Matilde Sousa Macedo, Senior Manager Tax, Legal & Finance, Adecco Permanent Recruitment