Un marché du travail déséquilibré

Fort de plusieurs décennies d’expérience dans les services de ressources humaines et le leadership, Marcel Keller compte parmi les experts les plus influents du marché du travail suisse. En tant que président national d’Adecco Group Switzerland, il apporte, à la croisée des chemins entre talents, transformation et stratégie d’entreprise, un point de vue approfondi et ancré dans la pratique sur les changements actuels du marché du travail.

Ce qui était autrefois considéré comme une situation d’urgence fait aujourd’hui partie du quotidien des entreprises : celles-ci sont confrontées à des crises mondiales, à des bouleversements technologiques et à une pénurie de ressources. Dans ces conditions, les modèles de direction classiques, fondés sur le contrôle et la prévisibilité, perdent de leur efficacité.

La complexité est devenue la nouvelle norme

Aujourd’hui, le leadership ne s’exerce plus dans un contexte stable, mais au sein d’un champ de tensions permanent entre incertitude et complexité. L’incertitude économique, les transformations, la pénurie de main-d’œuvre qualifiée – ou plutôt de compétences – ainsi que les nouvelles attentes des collaborateurs se combinent simultanément, y compris en Suisse. La sécurité de planification diminue, et les décisions doivent souvent être prises dans l’urgence.

Marché du travail : la pénurie a changé de camp, le leadership devient une question d’allocation

Le marché du travail suisse en est un exemple frappant. Celui-ci traverse actuellement une profonde mutation structurelle. Les qualifications perdent plus rapidement de leur valeur, tandis que de nouvelles exigences en matière de compétences apparaissent dans toutes les catégories professionnelles. Le débat incessant sur la pénurie de main-d’œuvre qualifiée ne rend pas compte de toute la réalité. Les pénuries et l’offre excédentaire coexistent : alors que les entreprises recherchent désespérément les bons talents, la pression sur les demandeurs d’emploi s’accentue dans certaines catégories professionnelles.

Pour les dirigeants, l’accent se déplace donc : il s’agit moins de recruter de nouveaux collaborateurs que d’utiliser plus intelligemment les compétences existantes. Quelles compétences développons-nous en interne ? Où investissons-nous dans le développement ? Et quelles activités devons-nous repenser, plutôt que de simplement les pourvoir avec de nouveaux collaborateurs ?

Le rôle du secteur des services de ressources humaines

Peu de secteurs sont aussi directement confrontés aux évolutions et aux dynamiques actuelles que celui des services de ressources humaines. Il met quotidiennement en relation l’offre et la demande de compétences, ce qui lui permet d’identifier les tendances à un stade précoce et de proposer des solutions. Les agences de recrutement évoluent ainsi du simple rôle d’intermédiaire vers celui de partenaire stratégique au niveau de la direction et permettent aux employeurs de façonner activement leurs stratégies de gestion des talents et de développer des compétences pertinentes pour l’avenir. Les formes de travail flexibles ne sont pas un signe d’insécurité, mais l’expression d’un marché qui exige de la souplesse.

La technologie ne facilite pas le leadership, elle le rend plus exigeant

Un autre facteur décisif est l’évolution technologique fulgurante. Aujourd’hui, grâce à l’IA, nous disposons de technologies numériques qui fournissent en quelques secondes et à grande échelle des analyses, des prévisions et, de plus en plus, des décisions standardisables. Ce qu’elles ne fournissent pas, en revanche, c’est une orientation. Le leadership s’en trouve ainsi rendu plus exigeant. Il passe d’un avantage en termes de connaissances à une responsabilité décisionnelle accrue. Celui qui dirige ne doit pas tout savoir, mais être prêt à prendre des décisions dans un contexte d’incertitude et à en assumer la responsabilité.

La confiance n’est pas une simple question de culture d’entreprise, mais un facteur de productivité

Dans ces circonstances en particulier, la confiance ne doit pas rester une simple « valeur immatérielle ». En l’absence de confiance, on prend généralement des décisions défensives, accompagnées d’un esprit de clocher et d’une recherche constante de validation par la hiérarchie. En revanche, lorsque la confiance est présente, cela engendre du dynamisme, une capacité d’innovation et un véritable attachement. Cet effet se manifeste dans les délais de recrutement, le taux de rotation du personnel, les courbes d’apprentissage et, en fin de compte, dans la création de valeur. Un leadership efficace doit donc allier les attentes à la sécurité psychologique. Car exiger de la performance sans confiance ne suffit pas – tout comme l’empathie sans exigence.

Dans le contexte actuel de marché complexe, une chose apparaît clairement : le leadership est le levier décisif dans un environnement en constante évolution. C’est ce qui permet aux organisations de rester capables d’agir lorsque l’incertitude grandit, que les marchés fluctuent et que la complexité s’accroît. Aujourd’hui, un leadership efficace ne consiste pas à fournir des réponses parfaites, mais à rester capable de prendre des décisions lorsqu’il n’y a pas de réponses simples. Car c’est là que se distingue qui s’affirme face au changement – et qui ne le fait pas.